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| 目次項目 | ページ |
|---|
| 『花王120年』刊行にあたって / 代表取締役 社長執行役員 尾崎元規 | 巻頭 | |
|---|---|---|
| 世界の石鹸・洗剤工業の形成と発展 | I | |
| 1890-1954 I | 〔1〕 | |
| 序章 ―1890 黎明期の石鹸工業と洋小間物商・長瀬商店 | 〔17〕 | |
| 1 石鹸の渡来と製造 | p18 | |
| シャボンと舎密学 | p18 | |
| 政府の施策と石鹸生産の先駆者たち | p19 | |
| 石鹸生産の本格化と課題 | p20 | |
| 2 化粧品と化粧石鹸・歯磨の販売形態 | p22 | |
| 小間物商と洋小間物商 | p22 | |
| 化粧品の普及と化粧石鹸・歯磨 | p22 | |
| 化粧品の販売業者 | p23 | |
| 有銘(ブランド)国産石鹸 | p24 | |
| 3 創業者・初代長瀬富郎と長瀬商店の開業 | p25 | |
| 出生と生家 | p25 | |
| 上京と挫折 | p26 | |
| 長瀬商店の開業 | p27 | |
| 宿耀(やどせり) | p28 | |
| 初期の経営と表通りへの移転 | p28 | |
| 1章 1890-l927 石鹸事業の確立 初代長瀬富郎とその兄弟による家族経営 | 〔31〕 | |
| 1 「花王石鹸」の発売 | p32 | |
| 「花王石鹸」の創製 | p32 | |
| 「花王」の命名 | p33 | |
| 価格と包装 | p34 | |
| 全国的販売と販売経路 | p34 | |
| 取引制度 | p35 | |
| 広告・宣伝 | p36 | |
| 2 製品ラインの拡大 | p38 | |
| 「寿考散」と「鹿印煉歯磨」の発売 | p38 | |
| 「人印石蝋」と「二八水」の発売 | p39 | |
| 新しい販路の開拓と商品ライン | p39 | |
| 3 市場の拡大と競争の激化 | p41 | |
| 明治後半期の石鹸生産と製造業界 | p41 | |
| 大正期の石鹸生産と輸出入の推移 | p42 | |
| グリセリン製出と硬化油製造 | p43 | |
| 新興問屋の台頭と卸売の階層化 | p44 | |
| 価格と業界秩序の維持 | p45 | |
| メーカーの市場組織化戦略 | p46 | |
| 4 初代富郎の遺訓と合資会社経営への展開 | p47 | |
| 初代富郎の業界活動と本舗ビルの落成 | p47 | |
| 初代富郎の遺言 | p47 | |
| 合資会社長瀬商会の設立 | p49 | |
| 「花王石鹸」第一主義と建値の改定 | p50 | |
| 本舗店務と人事制度 | p51 | |
| 関東大震災と取引方法の改訂 | p52 | |
| 大崎組の破綻と大阪倉庫事務所の開設 | p53 | |
| 5 生産体制の整備 | p54 | |
| 新宿工場から須崎工場へ | p54 | |
| 請地工場の操業 | p55 | |
| 生産施設の拡大と工程改善の試み | p56 | |
| 吾嬬町工場の操業 | p57 | |
| 原料確保の努力 | p59 | |
| 南海商事の設立 | p59 | |
| 6 工場の労務管理 | p61 | |
| 工場の就業時間と作業内容 | p61 | |
| 夜学校の開設 | p62 | |
| 共済制度 | p62 | |
| 7 増資と業績の推移 | p63 | |
| 資本金額の増加 | p63 | |
| 業績の伸長 | p64 | |
| 2章 1927-1936 革新と制約 | 〔65〕 | |
| 1 昭和初期の石鹸・油脂工業と販売業界 | p66 | |
| 石鹸の需給 | p66 | |
| 硬化油製造業者の連携 | p67 | |
| 石鹸製造業者による後方統合と硬化油カルテル | p68 | |
| 石鹸製造業の「二重構造」 | p69 | |
| 製造・販売元の価格維持と連携 | p70 | |
| 卸売業界の自主的連携と商業組合法の公布 | p70 | |
| 2 二代富郎の社長就任と経営の刷新 | p72 | |
| 花王石鹸株式会社長瀬商会の設立 | p72 | |
| 重役会の設置 | p74 | |
| 二代富郎の社長就任と経営方針 | p75 | |
| 二代富郎の欧米視察 | p77 | |
| 予算制度と職制改正 | p79 | |
| 徒弟制の廃止と社員規定 | p82 | |
| 高等教育機関修了者の採用 | p84 | |
| 3 新装「花王石鹸」と流通改革 | p85 | |
| 新装「花王石鹸」の開発と試作 | p85 | |
| 広告の刷新 | p87 | |
| 試作コンクールと包装デザイン | p88 | |
| 「花王石鹸改良計画」と「商会旗」 | p89 | |
| 販売組織の再編 | p90 | |
| 小売正価と建値の明確化 | p91 | |
| 新装「花王石鹸」の発売 | p92 | |
| 販売上の困難と対応 | p93 | |
| 大阪支店と朝鮮・京城出張所の開設 | p94 | |
| 4 製品ラインの拡充と家事科学 | p95 | |
| 「花王シャンプー」の発売と「ソープライン」 | p95 | |
| 「ナガセソープライン」 | p96 | |
| 長瀬家事科学研究所 | p97 | |
| 5 生産設備の拡充と業績の推移 | p99 | |
| 吾嬬町工場の設備拡充 | p99 | |
| 硬化油の生産と大日本油脂株式会社の分離独立 | p99 | |
| 「新化学管理」による品質管理と「標準原価計算」 | p101 | |
| 財務および業績の推移 | p102 | |
| 3章 1937-1954 統制の時代 石鹸工業から総合油脂工業へのシフト | 〔103〕 | |
| 1 戦時統制下の石鹸・油脂事業 | p104 | |
| 原料油脂の統制 | p104 | |
| 製品価格の統制 | p106 | |
| 日本石鹸配給統制株式会社の設立 | p107 | |
| 花王の販売制度改革 | p108 | |
| 石鹸・油脂事業の縮小 | p110 | |
| 2 油脂総合化学への傾斜 | p112 | |
| 新分野の模索―研究組織の整備 | p112 | |
| 軍需への傾斜 | p113 | |
| 高級アルコールと合成洗剤「エキセリン」 | p114 | |
| 研究員丸田芳郎と航空潤滑油の企業化 | p116 | |
| 成果と継承 | p117 | |
| 和歌山工場の建設 | p118 | |
| 水素添加設備、試運転で爆発事故 | p120 | |
| 日本有機の設立 | p121 | |
| 3 分裂と拡張 | p122 | |
| 戦時下の経営体制 | p122 | |
| 業績の推移 | p123 | |
| 系列諸会社の設立 | p126 | |
| 海外事業の展開 | p127 | |
| 敗戦時の花王 | p130 | |
| 4 戦後の再建と混乱 | p132 | |
| 生産転換計画 | p132 | |
| 和歌山工場、大日本油脂から日本有機へ | p135 | |
| 3社分立体制 | p137 | |
| 終戦直後の石鹸配給 | p139 | |
| 石鹸の規格・公定価格の改定 | p140 | |
| 工場実態調査と「予約制」 | p141 | |
| 「予約クーポン券」獲得と原料割当 | p144 | |
| 企業再建整備と株式会社花王の経営危機 | p146 | |
| 花王油脂の成立 | p148 | |
| 日本有機の事業転換と社名変更 | p149 | |
| 日本有機の合理化と石鹸事業の本格的開始 | p150 | |
| 油脂総合化学への再挑戦 | p151 | |
| 酒田工場の生産転換 | p153 | |
| 増資と花王石鹸への改称 | p154 | |
| 5 大合同への道 | p155 | |
| 統制の廃止と2社分立体制 | p155 | |
| 油脂価格暴落と経営危機の再発 | p156 | |
| 労使紛争の深刻化と緊急融資 | p157 | |
| 花王石鹸における界面活性剤と可塑剤 | p159 | |
| 丸田専務の渡米 | p161 | |
| 合成洗剤事業への進出と「ワンダフル」 | p162 | |
| 酒田工場の苦難 | p164 | |
| 業容の変化と業績の好転 | p165 | |
| 合併への胎動 | p167 | |
| 合併交渉の本格化 | p168 | |
| 労使関係の調整 | p171 | |
| 合併比率の確定と合併契約の締結 | p171 | |
| 「新」花王石鹸株式会社の発足 | p172 | |
| 1954-1985 II | 〔177〕 | |
| 4章 1954-1970 合成洗剤の時代 | 〔193〕 | |
| 1 石鹸洗剤の市場動向と競争構造 | p194 | |
| 洗濯機の普及と合成洗剤への転換 | p194 | |
| 石鹸・油脂生産の回復と設備投資 | p194 | |
| 油脂製品生産の回復 | p196 | |
| 合成洗剤の急成長 | p197 | |
| 高級アルコール系洗剤から石油系洗剤へ | p197 | |
| 産業用界面活性剤の発展 | p199 | |
| 安全性と公害問題 | p200 | |
| 2 合成洗剤時代の到来と家庭品事業の急成長 | p202 | |
| 合成洗剤事業の傾注 | p202 | |
| 「ワンダフル」の躍進 | p203 | |
| 「ザブ」の発売と衣料用洗剤の多様化 | p205 | |
| 「花王フェザーシャンプー」の市場席巻 | p207 | |
| 台所用洗剤「ワンダフルK」と住居用洗剤「マイペット」 | p210 | |
| 化粧石鹸の製品開発 | p212 | |
| 「花王石鹸ホワイト」の開発と発売 | p213 | |
| 3 販社体制の構築 | p216 | |
| 貿易自由化と外資の日本進出 | p216 | |
| 合併と販売上の課題 | p217 | |
| 取引サイトの短縮 | p218 | |
| 予約発注制と現金取引制の導入 | p219 | |
| 「花王ファミリークラブ」の結成 | p220 | |
| 花王製品総合取引制への移行 | p221 | |
| 再販売価格維持制度の導入と帳合料の統一 | p222 | |
| 販社の胎動(福岡花王商事・多喜屋花王・松花商事の設立) | p224 | |
| 各地域での販社の設立と困難 | p226 | |
| 代理店・代行店経路の活用とシリーズ製品の導入 | p228 | |
| 新たな流通経路と取引制度 | p228 | |
| 広告宣伝活動 | p230 | |
| 4 化学品事業の強化・拡大 | p232 | |
| 化学品事業の一元化と販売体制 | p232 | |
| 主要化学品の動向 | p234 | |
| 化学品の改組 | p236 | |
| カロナイト化学の設立 | p238 | |
| カロナイト化学工場の建設と操業 | p239 | |
| 花王アトラス社の設立 | p240 | |
| 花王アトラス工場の建設と操業 | p242 | |
| ウレタン事業の発展 | p243 | |
| 5 生産体制の増強と研究開発 | p246 | |
| 設備投資ラッシュ | p246 | |
| 和歌山工場の「AW計画」 | p247 | |
| 「AW計画」の具体的内容 | p249 | |
| 「AW計画」の実行 | p250 | |
| 東京工場の石鹸設備増強 | p252 | |
| 酒田工場の合成洗剤設備 | p253 | |
| 川崎工場の新設 | p253 | |
| 原料油脂の調達 | p255 | |
| 石油化学工業の台頭による原料基盤の変化 | p258 | |
| 洗剤のソフト化と原料問題 | p259 | |
| 研究体制の整備 | p261 | |
| 研究開発投資の増加と研究所の拡充 | p262 | |
| 産業科学研究所の設立 | p264 | |
| R&Dの管理システムの再編 | p265 | |
| 応用開発研究所の設立 | p266 | |
| 6 財務体質の強化 | p267 | |
| 1960年の職制改革 | p267 | |
| 伊藤英三の社長就任 | p269 | |
| 経営事務の合理化 | p270 | |
| 労務管理体制の整備 | p271 | |
| 労務時間管理と雇用拡大 | p273 | |
| 売上げの増加と財務体質の改善 | p274 | |
| 借り入れ依存からの脱却 | p276 | |
| 流動性の強化と収益性の低下 | p277 | |
| 5章 1971-1979 石油危機と企業責任 | 〔279〕 | |
| 1 市場の成熟と競争の質的変化 | p280 | |
| 市場の飽和とブランド間競争 | p280 | |
| 外資の進出と花王への打診 | p281 | |
| 競争企業の対販社戦略と卸業界統合の動き | p282 | |
| 物価問題と再販制度 | p283 | |
| 「洗剤追放」運動 | p285 | |
| 2 丸田芳郎の社長就任と強いリーダーシップ | p286 | |
| 伊藤社長の急逝 | p286 | |
| 丸田芳郎の社長就任と経営組織の整備 | p286 | |
| 丸田社長の基本理念 | p288 | |
| 5本部制と「商品開発5原則」へ | p289 | |
| 稟議制度の改正と常務会の機能の整理 | p290 | |
| R&Dの強化 | p291 | |
| 管理・間接部門の効率化 | p292 | |
| 3 石油危機、そして洗剤パニックへ | p295 | |
| 原料価格の暴騰 | p295 | |
| 洗剤パニック | p295 | |
| 東京都の「調査報告」への反論 | p299 | |
| 「販売レポート」問題 | p300 | |
| 洗剤パニックの教訓 | p301 | |
| 価格改定の推移 | p302 | |
| 配合の変更と省資源政策 | p304 | |
| 4 販社体制の整備と物流近代化 | p305 | |
| 販社体制の課題と改善 | p305 | |
| 販社統合の動きと販社体制整備計画 | p306 | |
| マネジメントの近代化 | p307 | |
| 販社の統合と集約化 | p308 | |
| ダイエーとの取引再開 | p312 | |
| 取引制度改訂 | p313 | |
| 「物流近代化5ヶ年計画」 | p314 | |
| 物流拠点の整備 | p315 | |
| JISパレットへの転換と包装のモジュール化 | p316 | |
| 商取引の標準化と結合輸送への展開 | p316 | |
| 自動倉庫の建設 | p317 | |
| OSシステムの導入と展開 | p318 | |
| 5 新製品の積極的投入と多角化 | p320 | |
| 薪製品開発の方向性 | p320 | |
| 重質洗剤のソフト化 | p321 | |
| 新製品、濃縮小型化重質洗剤の発売 | p322 | |
| 差別化洗剤の発売 | p323 | |
| 隣接新分野への進出 | p325 | |
| ニベア花王の設立 | p328 | |
| ブランドマネジャー制の採用 | p329 | |
| 商品開発部の設置 | p330 | |
| 商品開発の管理システム | p331 | |
| 6 ウレタンと「マイテイ」 | p332 | |
| 1970年代の化学品事業 | p332 | |
| 研究の成果としてのウレタンと「マイテイ」 | p335 | |
| 成形加工部門への進出構想 | p336 | |
| 工場建設計画 | p339 | |
| ウレタンソール事業の確立 | p339 | |
| セメント分散剤「マイテイ」の開発 | p342 | |
| 7 設備投資と生産能力の拡充 | p344 | |
| 設備投資の大型化 | p344 | |
| 和歌山工場の拡充 | p346 | |
| 川崎工場の拡充 | p347 | |
| 東京工場の開発工場化 | p348 | |
| 酒田工場の再編成 | p349 | |
| 九州工場の建設 | p349 | |
| 栃木工場の建設 | p350 | |
| 生産技術・生産体制の革新 | p351 | |
| 自動化・省力化 | p353 | |
| 労務管理の革新 | p354 | |
| 天然原料の再評価 | p355 | |
| 8 資金調達と業績 | p357 | |
| 資金調達活動の展開 | p357 | |
| 業績の推移 | p359 | |
| 6章 1980-1985 新分野の模索 | 〔363〕 | |
| 1 技術オリエンテッドによる多角化 | p364 | |
| 1980年代初頭の経営課題 | p364 | |
| 多角化への挑戦 | p364 | |
| 研究開発本部の活動 | p367 | |
| 花王基礎科学研究所の設立 | p369 | |
| 研究体制の整備充実 | p370 | |
| 2 サニタリー分野への進出 | p373 | |
| 吸水性ポリマーの工業化 | p373 | |
| 「ロリエ」の開発 | p374 | |
| 「ロリエ」の販売戦略 | p375 | |
| 愛媛サニタリープロダクツ(ESP)の設立と生産開始 | p377 | |
| 「ロリエ」生産体制の拡充と製品ラインの充実 | p378 | |
| 「メリーズ」の開発と販売 | p379 | |
| 「メリーズ」の発売戦略 | p381 | |
| 3 化粧品事業への挑戦 | p383 | |
| 1980年前後の化粧品業界 | p383 | |
| 化粧品開発の技術的基礎 | p385 | |
| 化粧品事業の基本方針と計画 | p387 | |
| (株)ソフィーナコスメティックスの設立と初期の困難 | p388 | |
| 花王ソフィーナの全国発売 | p391 | |
| 売上げの伸びと製品ラインの充実 | p393 | |
| 4 既存事業分野の革新 | p394 | |
| 洗剤をめぐる環境の変化 | p394 | |
| コンパクト化への努力 | p395 | |
| 無りん洗剤の発売競争と花王の対応 | p396 | |
| 「ビオレ」シリーズの展開 | p398 | |
| 入浴剤「パブ」の開発 | p401 | |
| ヘアケア商品の革新 | p403 | |
| ハウスホールド分野の多様化と「マイペット」「マジックリン」 | p405 | |
| 5 生産・物流拠点の整備 | p407 | |
| 鹿島工場の完成 | p407 | |
| 豊橋工場の完成 | p410 | |
| 既存工場の整備 | p411 | |
| 流通チャネルの効率化 | p413 | |
| 物流の効率化 | p416 | |
| 工場コンピュータシステムの整備 | p417 | |
| 情報ネットワークの構築 | p418 | |
| 6 家庭品分野の海外事業展開 | p420 | |
| 東南アジアへの輸出と代理店網の形成 | p420 | |
| 泰国花王実業の設立 | p421 | |
| 台湾花王の設立と台湾P&G社の買収 | p424 | |
| 香港における輸出販売拠点の設置 | p426 | |
| シンガポール、マレーシアにおける展開 | p429 | |
| インドネシアの市場開拓 | p430 | |
| 7 化学品事業の新分野と海外展開 | p432 | |
| 化学品事業展開の課題 | p432 | |
| スペイン、メキシコにおける事業展開 | p433 | |
| 国内脂肪酸の拡充 | p434 | |
| フィリピンにおける高級アルコール生産 | p435 | |
| 台湾、タイ、インドネシアで家庭品原料を生産 | p437 | |
| 花王フードと食油・食品関連事業 | p437 | |
| 天然油脂市場と油脂加工品 | p438 | |
| 新事業分野への展開 | p438 | |
| 8 経営管理と業績の推移 | p441 | |
| 経営会議の設置 | p441 | |
| 定年制の延長と人件費の抑制 | p442 | |
| 設備投資の増大と資金調達 | p443 | |
| 多角化の成果と業績の推移 | p446 | |
| 1985-2010 III | 〔449〕 | |
| 7章 1985-1997 花王石鹸から花王へ | 〔465〕 | |
| 1 事業構造の再構築 | p466 | |
| [1]経営環境の変化 | p466 | |
| バブル景気から長期不況へ | p466 | |
| 洗剤・油脂業界の動向 | p467 | |
| 製造物責任と容器リサイクル | p468 | |
| [2]社名変更と新たな経営体制の構築 | p470 | |
| 「花王」への社名変更 | p470 | |
| 経営活動の多角化と国際化 | p471 | |
| 家庭品事業部制の改組―6事業本部制へ | p472 | |
| [3]常盤文克の社長就任 | p473 | |
| [4]新たな事業運営と経営システムの構築 | p474 | |
| 事業部の活性化 | p474 | |
| 創造活性化プロジェクトの発足 | p475 | |
| 事業部横断運営(タテ組織のヨコ運営)の導入 | p475 | |
| ダイナミックプロダクトグループ制 | p477 | |
| [5]TCR活動の開始 | p477 | |
| [6]ビジョンと理念の策定 | p479 | |
| 行動指針―「花王ビジョン2000」 | p479 | |
| 「花王の基本理念」の策定 | p480 | |
| 1996年2月の組織改革 | p481 | |
| 2 コンパクト洗剤「アタック」の登場 | p482 | |
| 「アタック」開発の背景 | p482 | |
| アルカリセルラーゼの探索 | p483 | |
| 濃縮洗剤の生産技術開発 | p484 | |
| 「スプーン1杯で驚きの白さに」 | p485 | |
| 製造設備の改良 | p486 | |
| 「アタック」の爆発的ヒット | p488 | |
| 3 家庭品事業の新分野とR&D | p490 | |
| [1]研究開発の領域拡大と深化 | p490 | |
| 基礎研究分野拡張の試み | p490 | |
| 研究組織の再編成 | p491 | |
| [2]高付加価値商品への結実 | p494 | |
| [3]素材の用途開発によるヒット商品の誕生 | p495 | |
| 「クイックルワイパー」の発売 | p495 | |
| 「ビオレ毛穴すっきりパック」の開発・発売 | p499 | |
| [4]ヘアカラー分野への参入 | p502 | |
| 「花王ヘアカラー」の発売 | p502 | |
| 「ブローネヘアマニキュア」の開発 | p503 | |
| [5]「クリアクリーン」の開発と成功 | p503 | |
| ゼオライト顆粒の応用 | p503 | |
| 連続生産方式の採用 | p505 | |
| 4 化粧品事業の成長 | p506 | |
| [1]フルライン化とセラミドコンセプト | p506 | |
| DAP技術とメイクアップ化粧品への進出 | p506 | |
| スフィンゴリピッドEとケラトNMFの開発 | p507 | |
| UVケアシリーズと新製品 | p508 | |
| 「AUBE」の発売、メイクアップ市場への本格参入 | p510 | |
| [2]化粧品販社の設立と販売強化 | p511 | |
| 花王化粧品販売9販社の設立と統合 | p511 | |
| 販売の強化と実績 | p512 | |
| 販売店との訴訟と対面販売問題 | p513 | |
| 5 流通構造の激変とマーケティング活動 | p515 | |
| [1]広域販社体制への移行 | p515 | |
| 小売業界の再編 | p515 | |
| 販社の集約による広域8販社体制へ | p515 | |
| 販売制度の改定 | p517 | |
| [2]卸機能の変容と店頭技術・マーケティングの進化 | p518 | |
| 販売促進から購買促進へ | p518 | |
| 流通情報サービス会社(RJS)の設立 | p519 | |
| エリアマーケティングの推進とSAのフルチャネル制 | p521 | |
| スキマティックシステムの導入 | p522 | |
| SAノートの導入 | p523 | |
| コ・ワーキングへの進展 | p523 | |
| ECRとカテゴリー・マネジメントへの志向 | p524 | |
| 販社TCRの推進 | p525 | |
| 花王インフォネットワークの設立 | p526 | |
| 6 生産・物流の広域運営の模索 | p527 | |
| [1]システムの有機的結合によるプロセスの革新 | p527 | |
| ロジスティクスセンターの稼動 | p527 | |
| 物流技術の改善 | p528 | |
| エステルセンターの完成 | p530 | |
| [2]生産の動向 | p532 | |
| 高付加価値商品へのシフト | p532 | |
| 製品多様化への対応 | p533 | |
| [3]各工場の動向 | p534 | |
| 和歌山工場 | p534 | |
| 川崎工場 | p535 | |
| 豊橋工場 | p536 | |
| 7 M&Aによる欧米家庭品事業の展開 | p537 | |
| [1]欧米家庭品企業との合弁プロジェクト | p537 | |
| コルゲート社との合弁事業 | p537 | |
| バイヤスドルフ社と共同でグール社を買収 | p538 | |
| [2]グローバリゼーションとその基本方針 | p540 | |
| 欧・米・アジア3極体制の指向 | p540 | |
| 丸田社長のグローバリゼーション構想 | p541 | |
| 海外事業の拡大 | p542 | |
| 海外事業統括組織の整備 | p543 | |
| ソフィーナ海外事業の縮小 | p543 | |
| [3]ジャーゲンズ社の買収 | p545 | |
| シンシナティ(P&G社本拠地)への進出 | p545 | |
| 経営再建への道程 | p546 | |
| [4]ゴールドウェル社の買収 | p547 | |
| 有力サロン事業の買収 | p547 | |
| 収益構造の改善 | p548 | |
| グール社への資本参加の強化 | p550 | |
| 8 アジア家庭品事業の拡大 | p551 | |
| [1]アジア経済の成長と競争の構図 | p551 | |
| [2]アジアにおける経営状況 | p552 | |
| [3]東南アジア生産拠点の拡大と再編 | p553 | |
| 花王ソープ・マレーシアの石けん製造と対日輸出 | p554 | |
| フィリピン家庭品事業からの実質的撤退 | p554 | |
| インドネシアにおける生産集約 | p555 | |
| 花王ベトナムの設立 | p555 | |
| [4]東南アジア市場に対するマーケティング戦略 | p556 | |
| 「アタック」の展開 | p556 | |
| 急拡大したヘアケア市場 | p558 | |
| 花王がリードしたスキンケア | p559 | |
| サニタリー市場の急伸 | p559 | |
| 香港での「ソフィーナ」販売の継続 | p560 | |
| [5]販売・物流体制の整備と販売支援の強化 | p561 | |
| 販売・物流体制の変化 | p561 | |
| 海外販売支援グループの活動 | p562 | |
| [6]中国への進出 | p563 | |
| 中国進出の経緯 | p563 | |
| 初期の販売活動 | p564 | |
| 9 グローバル化で成長を遂げた化学品事業 | p566 | |
| [1]活発な海外投資 | p566 | |
| 海外事業の拡大 | p566 | |
| 既存事業と化学品事業本部の発足 | p566 | |
| 潤滑油添加剤事業からの撤退 | p567 | |
| [2]競争力を増したオレオケミカル事業 | p568 | |
| マレーシアでの高級アルコール製造と誘導品展開 | p568 | |
| 節目となった5万トン増設 | p570 | |
| 高級アルコール販売の拡大 | p571 | |
| ピリピナス花王での3級アミン生産 | p572 | |
| ケムワイ社の買収と3級アミン導入 | p573 | |
| 中国、インドネシアでの硫酸化設備の新増設 | p574 | |
| 高級アルコールの需要と調達 | p574 | |
| [3]機能材料用事業の海外移管と国内高付加価値化 | p575 | |
| 「マイテイ」の海外展開 | p575 | |
| 脱墨剤 | p576 | |
| ハイポイントケミカル社の買収 | p576 | |
| 代理店活性化策 | p577 | |
| [4]情報材料事業における新規顧客獲得 | p578 | |
| 花王パーフェクタ社の設立と解散 | p578 | |
| 花王スペインのトナー設備休止と再稼動 | p578 | |
| トナーバインダー市場の好転 | p579 | |
| [5]香料事業の欧州拠点設置 | p579 | |
| 10 情報事業への進出と撤退 | p581 | |
| [1]フロッピーディスクの開発と事業化 | p581 | |
| 応用物理研究室の設置と初期の開発 | p581 | |
| 3.5インチFDの開発とクッキーの販売 | p582 | |
| 3.5インチFDの事業化 | p583 | |
| 製品の改良と展開 | p585 | |
| 国内の販売経路と拡販の取り組み | p586 | |
| [2]海外における生産拠点の展開 | p587 | |
| カナダ・米国での現地生産の開始 | p587 | |
| 欧州での現地生産の開始 | p589 | |
| [3]事業環境の変化と対応 | p589 | |
| FDの価格下落とコスト削減 | p589 | |
| FDデュプリケーション事業への進出 | p590 | |
| CD-ROM事業への進出 | p591 | |
| CD-ROMの生産開始 | p592 | |
| CD-Rの外部発注と合弁会社の設立 | p593 | |
| CDソフトの販売 | p594 | |
| [4]情報事業からの撤退 | p595 | |
| 情報事業の業績の悪化 | p595 | |
| 撤退の基本方針 | p595 | |
| 売却先の選定と撤退の「完了」 | p596 | |
| 11 企業体質の強化と人材育成 | p597 | |
| [1]TCR活動のねらいと実態 | p597 | |
| 第1次TCR(1986年5月~) | p597 | |
| 第2次TCR(1990年11月~) | p599 | |
| 第3次TCR(1994年6月~)と「花王ビジョン2000」 | p600 | |
| 第3次TCRの推進 | p601 | |
| 総体としてのTCR | p602 | |
| [2]人材教育体制の推進と霞ヶ浦研修所・有田研修所 | p604 | |
| 霞ヶ浦研修所の開設と3スクールの設置 | p604 | |
| 有田研修所の開設 | p606 | |
| 新人事制度の導入 | p606 | |
| 12 資金調達とパフォーマンス 1986年~1996年 | p609 | |
| [1]社債発行とその"転換" | p609 | |
| 負債と資産 | p609 | |
| 社債発行 | p611 | |
| 資本の増強 | p612 | |
| [2]業績の推移 | p613 | |
| 8章 1997-2005 選択と集中 | 〔617〕 | |
| 1 企業価値最大化"戦略" | p618 | |
| [1]経営環境 | p618 | |
| 日本経済の停滞 | p618 | |
| 製品価格の低迷 | p618 | |
| [2]後藤卓也の社長就任 | p621 | |
| [3]企業統治改革 | p622 | |
| 企業統治にかかわる改革論議の高まり | p622 | |
| 経営監査室の設置 | p623 | |
| 経営諮問委員会の設置 | p624 | |
| 執行役員制度と社外取締役の導入 | p625 | |
| [4]EVA(経済的付加価値)の導入 | p626 | |
| EVA導入のねらい | p626 | |
| 教育・啓発活動 | p627 | |
| 報酬制度の見直しとEVA連動型報酬の導入 | p628 | |
| 2 「花王ウェイ」と経営基本戦略 | p629 | |
| [1]「BBS2005」の策定と成果 | p629 | |
| [2]アライアンスの推進 | p630 | |
| グローバルでの販売提携 | p630 | |
| ノバルティス社との合弁事業 | p631 | |
| [3]「花王ウェイ」を経営理念に | p632 | |
| 「花王の基本理念」の改訂 | p632 | |
| 「花王ウェイ」の策定 | p632 | |
| 「花王ミュージアム」をオープン | p635 | |
| [4]コンプライアンス推進体制の構築 | p636 | |
| ビジネス・コンダクト・ガイドライン(企業行動指針)の策定 | p636 | |
| コンプライアンスの強化に向けた取り組み | p639 | |
| 3 ヘルスケア市場の創造 | p640 | |
| [1]「エコナクッキングオイル」の開発と販売 | p640 | |
| 1980年代までの食油・食品事業 | p640 | |
| 特定保健用食品「エコナクッキングオイル」の開発 | p640 | |
| 特定保健用食品としての許可 | p642 | |
| 生産能力の増強と製品ラインの充実 | p644 | |
| [2]「ヘルシア」の開発 | p644 | |
| 開発の経緯 | p644 | |
| 茶カテキンの効能と味づくり | p645 | |
| 販売チャネルと製品展開 | p646 | |
| [3]温熱用具の開発 | p647 | |
| 「めぐりズム」の発売 | p647 | |
| 「蒸気でホットアイマスク」の発売 | p648 | |
| 4 コアブランドへの集中による既存分野の強化 | p649 | |
| [1]「アタック」の全面改良 | p649 | |
| 「新活性ザブ」の失敗 | p649 | |
| 新ビルダーの開発 | p649 | |
| 「アタック マイクロ粒子」の開発・発売 | p650 | |
| [2]ヘアケア・スキンケア製品の新展開 | p652 | |
| 「メリット」の再活性化 | p652 | |
| 「アジエンス」の開発 | p653 | |
| スタイリング剤の進化 | p654 | |
| 薬用スキンケア「キュレル」 | p655 | |
| [3]オーラルケアの新展開 | p657 | |
| 「クリアクリーン」後のオーラルケア製品 | p657 | |
| 「薬用ピュオーラ」の誕生 | p657 | |
| [4]「ロリエ」「メリーズ」の改良 | p658 | |
| 「ロリエ」の改良 | p658 | |
| 「メリーズパンツ」の発売 | p659 | |
| 「メリーズ」の再びの曲折とV字回復 | p662 | |
| 5 逆風下での化粧品事業の挑戦 | p664 | |
| [1]低迷する化粧品市場と、競争の激化 | p664 | |
| [2]ブランド構造の改革と流通対応商品の発売 | p665 | |
| 世代別に商品ラインを再構築 | p665 | |
| 化粧品販社の改革 | p666 | |
| 百貨店専用ブランド「est」を発売 | p667 | |
| その他流通対応商品の発売 | p668 | |
| 6 販売の絶えざる革新 | p670 | |
| [1]販社の一元化と販売機能の専門分化 | p670 | |
| ドラッグストアチェーンの成長と化粧品流通の構造変化 | p670 | |
| 花王販売株式会社の発足 | p670 | |
| 販売革新プロジェクト | p671 | |
| コックピットの導入とカテゴリー・マネジメントの推進 | p672 | |
| 花王マーチャンダイジングサービス(株)の設立と店頭支援の強化 | p674 | |
| 業務品営業部と花王プロフェッショナル・サービス(株)の新設 | p675 | |
| [2]商・物分離体制の進展 | p677 | |
| 共同配送事業の展開 | p677 | |
| 拠点の集約とフレキシビリティのある物流拠点づくり | p678 | |
| 地域ロジスティクス会社の設立と統合 | p679 | |
| 7 生産技術部門の構造改革 | p680 | |
| [1]広域運営から生産センター運営へ | p680 | |
| 生産センターによる運営体制 | p680 | |
| [2]全工場の生産動向 | p681 | |
| 生産高の停滞 | p681 | |
| 製品アイテムの集約化 | p681 | |
| 人員の推移と生産性 | p681 | |
| パウチラインの増加 | p682 | |
| [3]生産拠点の再編成 | p682 | |
| 和歌山工場と川崎工場への集約 | p682 | |
| 豊橋工場の「なんでもライン」 | p683 | |
| 東京工場における化粧品生産への重点化 | p683 | |
| 酒田工場における主力製品の模索 | p684 | |
| 情報事業から撤退した栃木工場 | p684 | |
| ESPにおけるサニタリー製品の生産性向上 | p685 | |
| 生産拠点として地位を高めた鹿島工場 | p686 | |
| リアロケーションの推進 | p687 | |
| 九州工場の機能変革 | p688 | |
| 8 アジアにおける経営システム強化 | p690 | |
| [1]アジア通貨危機と市場の変化 | p690 | |
| 市場・競争環境の変化 | p690 | |
| アジア通貨危機への財務面での対応 | p691 | |
| [2]ミニ花王からの脱却とアジア一体運営 | p692 | |
| 商品構成の見直しとコアブランドへの集中 | p692 | |
| 家庭品アセアン統括拠点の設立 | p694 | |
| アジア流通の変化と花王 | p694 | |
| 花王マレーシア工場閉鎖 | p696 | |
| [3]中国事業の混迷 | p696 | |
| 販売方針の転換と製品ラインナップの拡充 | p696 | |
| 流通構造の変化への対応 | p698 | |
| 花王(中国)投資有限公司の設立 | p699 | |
| 杭州伝化花王の設立 | p699 | |
| [4]ABSプロジェクトによる業務の標準化 | p701 | |
| アジア関係会社へのSAP導入 | p701 | |
| ABSプロジェクトによる業務の標準化と改善 | p701 | |
| 9 欧米における事業再編 | p703 | |
| [1]欧米企業の買収を中心とする海外展開 | p703 | |
| 欧米でのM&Aの推進 | p703 | |
| 家庭品国際事業の組織体制 | p704 | |
| [2]「ジャーゲンズ」から「花王ブランズ」へ | p705 | |
| ジャーゲンズ社の収益力向上 | p705 | |
| バイヤスドルフ社との「ビオレ」提携 | p707 | |
| 「キュレル」「ban」の買収 | p708 | |
| S.C.ジョンソン社との提携 | p709 | |
| ジョン フリーダ社の買収 | p710 | |
| 花王ブランズの発足 | p711 | |
| [3]ゴールドウェル社の再建とサロンビジネスの再構築 | p712 | |
| 収益構造の改善 | p712 | |
| KMSの買収 | p712 | |
| ゴールドウェル・ジャパンの設立 | p713 | |
| KPSSへの社名変更 | p714 | |
| 10 化学品事業の収益力向上 | p715 | |
| [1]拡大と再編 | p715 | |
| 業績面でもグローバリゼーションが顕著に | p715 | |
| 事業構造改革 | p716 | |
| 欧州における一体運営 | p717 | |
| [2]アジア天然高級アルコール生産拠点の拡充 | p718 | |
| 効果的だったアジア天然高級アルコールの増設 | p718 | |
| 国内脂肪酸・アルコール生産設備の再編 | p720 | |
| 食油事業の商品構成変更 | p721 | |
| [3]建材・界面活性剤事業への投資と再編成 | p721 | |
| 「マイテイ」事業の展開 | p721 | |
| 中国におけるソールウレタン製造の中止 | p721 | |
| 国内繊維加工薬剤事業の譲渡 | p722 | |
| [4]情報材料事業の新展開 | p723 | |
| トナー・トナーバインダー事業 | p723 | |
| インクジェットプリンター用インク色材 | p724 | |
| ハードディスク用研磨液事業の立ち上げ | p724 | |
| [5]香料事業の拡大 | p724 | |
| ラクトン・MDJの拡大 | p724 | |
| コグニス社買収が香料事業の転機に | p725 | |
| 花王クエーカーの商品多様化と海外展開 | p726 | |
| 11 人的資源の活性化と体質強化 | p727 | |
| [1]人材活性化施策 | p727 | |
| 人事制度の改革 | p727 | |
| 職務(役割)と成果の重視 | p727 | |
| L/S職を対象にしたフィールド別人事制度 | p728 | |
| イコール・パートナーシップ | p728 | |
| 人材開発の方針 | p729 | |
| 花王チャレンジプログラムの導入 | p730 | |
| 「はっぴい工房」の展開 | p730 | |
| プロフェッショナルアドバイザー制度とシニアパートナー制度 | p731 | |
| 人事事務業務のアウトソーシング | p731 | |
| すみだセミナーハウスの開設 | p732 | |
| [2]新しいTCRへの取り組み | p732 | |
| 第4次TCRの開始 | p732 | |
| 12 資金調達とパフォーマンス 1997年~2005年 | p735 | |
| [1]負債の圧縮と資本の増強 | p735 | |
| 負債と資産 | p735 | |
| 資本の推移 | p735 | |
| [2]業績の推移 | p736 | |
| 売上高・利益の成長鈍化 | p736 | |
| IR活動の推進 | p737 | |
| 9章 2006-2010 再構築と新たな出発 | 〔743〕 | |
| 1 事業体制の再編 | p744 | |
| [1]経営環境 | p744 | |
| 景気の回復とリーマンショック | p744 | |
| 日用品・化学品市場の動向 | p744 | |
| 原材料価格の高騰 | p746 | |
| [2]尾崎元規の社長就任 | p746 | |
| [3]「BBS2010」の策定 | p748 | |
| 「BBS2010」の策定 | p748 | |
| 「BBS2010」の事業部門目標 | p749 | |
| 「仕組みの革新」 | p751 | |
| [4]事業ユニット体制とマトリックス運営の強化 | p751 | |
| 4事業ユニット制の導入 | p751 | |
| 機能ユニットとのマトリックス運営 | p754 | |
| [5]花王カスタマーマーケティング(株)の発足とリージョン制 | p755 | |
| [6]化粧品ソフィーナの再構築 | p756 | |
| [7]内部統制報告制度の適用に向けて | p757 | |
| 内部統制委員会の設置 | p757 | |
| [8]第5次TCRの展開 | p758 | |
| 第5次TCRのスタート | p758 | |
| プロジェクトテーマの設定 | p759 | |
| 新たな段階のTCR | p760 | |
| 2 カネボウ化粧品のグループ化 | p761 | |
| [1]グループ化に至るまでの経緯 | p761 | |
| カネボウ化粧品を傘下に | p761 | |
| 事業統合の発表から白紙撤回まで | p762 | |
| カネボウ化粧品の設立と応札 | p764 | |
| [2]シナジーの追求 | p765 | |
| シナジー委員会の発足 | p765 | |
| 物流の共同化 | p767 | |
| 「ADVAN」の共同開発 | p768 | |
| 統合の効果 | p768 | |
| 3 よきモノづくりの追求 | p769 | |
| [1]消費者起点と現場主義の徹底 | p769 | |
| 「花王エコーシステム」(消費者相談対応システム)の進化 | p769 | |
| 生活者コミュニケーションセンター | p771 | |
| よきモノづくりへの活用 | p772 | |
| 消費者との交流活動 | p772 | |
| 生活者研究センター | p773 | |
| [2]高付加価値製品の創造 | p774 | |
| 食器用洗剤「ファミリーキュキュット」 | p774 | |
| 「リセッシュ」 | p775 | |
| 「泡カラー」製品 | p776 | |
| [3]エコナ問題の発生 | p778 | |
| エコナ関連製品の展開 | p778 | |
| リスクの発現 | p778 | |
| リスクの拡散 | p780 | |
| 特定保健用食品の自主返上と製造中止 | p781 | |
| 4 グローバル事業の再構築 | p782 | |
| [1]新たな成長軌道に向けて―「BBS2020」の検討と設定 | p782 | |
| 新CIと環境宣言 | p782 | |
| エコテクノロジーリサーチセンター | p784 | |
| 環境対応第一弾としての「アタックNeo」 | p785 | |
| [2]日本を含めたアジア一体運営の推進 | p787 | |
| 日本を含めたアジア一体運営 | p787 | |
| 「アタック イージー」の開発 | p787 | |
| アジア販売強化に向けた活動 | p789 | |
| アジア一体のSCM活動 | p790 | |
| 東南アジア各国の状況 | p790 | |
| [3]中国事業の再構築 | p791 | |
| 販売改革とリストラ | p791 | |
| 消費者研究と新製品の投入 | p792 | |
| [4]欧米におけるビューティケア事業 | p794 | |
| 高付加価値化を推進した花王ブランズ | p794 | |
| KPSSによるサロン事業の強化 | p795 | |
| モルトンブラウン社の買収 | p796 | |
| カネボウ化粧品のグローバル展開 | p797 | |
| ビューティケア事業のグローバル一体運営に向けて | p798 | |
| [5]ケミカル事業のグローバル展開 | p800 | |
| さらなる利益ある成長をめざす | p800 | |
| 欧州、アジアでの一体的事業運営体制づくり | p800 | |
| オレオケミカル事業の拡大 | p801 | |
| 顧客対応を強化したスペシャルティ事業 | p802 | |
| 環境対応の強化と機能材料事業 | p804 | |
| 5 進化するSCM | p805 | |
| [1]製販一体化から全体最適へ | p805 | |
| サプライチェーン・マネジメント(SCM)の目的 | p805 | |
| サプライチェーン構築の取り組み | p806 | |
| SCMプロジェクトの発足 | p807 | |
| [2]精緻化と拡張 | p809 | |
| TCR-i活動第4プロジェクトとしてのSCM | p809 | |
| トータルサプライチェーンへの展開 | p810 | |
| 6 CSR活動 | p812 | |
| [1]企業の社会的責任に対する認識とCSR | p812 | |
| [2]環境・安全対策とCSR活動 | p813 | |
| 環境・安全の基本理念と基本方針 | p813 | |
| 環境・安全対策に向けた組織の整備 | p814 | |
| 環境マネジメントの運用 | p815 | |
| 環境・安全対策からCSR活動へ | p815 | |
| 全社員参加型のCSR活動に向けて | p816 | |
| 国際的な枠組みへの参加 | p816 | |
| ステークホルダーとの対話 | p817 | |
| [3]社会貢献活動 | p818 | |
| 「みんなの森づくり活動」 | p818 | |
| 教員フェローシップ | p819 | |
| 芸術・文化活動支援 | p821 | |
| 社員参加型社会貢献活動 | p821 | |
| グループ横断型社会貢献活動 | p821 | |
| 7 資金調達とパフォーマンス 2006年~2010年 | p822 | |
| [1]負債と資産 | p822 | |
| [2]業績の推移 | p823 | |
| 索引 | p825 | |
| 執筆者紹介 | p841 | |
| 『花王120年』の編纂を終えて | p842 |
- 索引リスト
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