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| 目次項目 | ページ |
|---|
| 第1章 「家電の松下」から総合エレクトロニクス・メーカーへ 1978(昭和53)年~1986(昭和61)年 | 〔1-〕39 | |
|---|---|---|
| 1―概況 | 〔1-〕39 | |
| 石油危機後の日本 | 〔1-〕39 | |
| 山下俊彦社長の就任 | 〔1-〕40 | |
| 事業部制の徹底と中期計画の策定 | 〔1-〕42 | |
| 国内営業部門の再編成と家電販売会社の統合 | 〔1-〕43 | |
| 活発な人材交流による活性化 | 〔1-〕45 | |
| 「創業命知第50年」を迎えて新たなスタートを切る | 〔1-〕46 | |
| 90年代のあるべき姿を描く | 〔1-〕49 | |
| ACTION‐61の策定 | 〔1-〕50 | |
| 成長分野へのシフト | 〔1-〕51 | |
| 組織の簡素化と小さな本社の実現 | 〔1-〕54 | |
| 営業利益率の改善 | 〔1-〕56 | |
| 海外事業の強化と現地生産の推進 | 〔1-〕57 | |
| ACTION‐61 | 〔1-〕58 | |
| 2―花開いたVTR事業 | 〔1-〕60 | |
| 次代のエースへの期待 | 〔1-〕60 | |
| 長かった雌伏の時代 | 〔1-〕61 | |
| ベータ陣営との競争と合従連衡 | 〔1-〕63 | |
| 米国市場への果敢な挑戦 | 〔1-〕66 | |
| 大成功だったRCA社との提携 | 〔1-〕70 | |
| 国内市場でも圧倒的優位を確立、名実ともにVHS陣営の盟主に | 〔1-〕73 | |
| VHS方式がマーケットを制圧 | 〔1-〕76 | |
| 経営の大黒柱に | 〔1-〕77 | |
| 3―流通機構の改革 | 〔1-〕77 | |
| 急がれる家電流通網の再編 | 〔1-〕77 | |
| 現場の声を反映して白紙撤回を決断 | 〔1-〕79 | |
| 国内営業体制の再編成へ | 〔1-〕80 | |
| 第二の熱海会談と販売会社の再編成 | 〔1-〕82 | |
| 営業所機能を持つ広域家電販売会社が誕生 | 〔1-〕85 | |
| 量販店施策としてナショナル電器会社を設立 | 〔1-〕86 | |
| クレジット会社の統合 | 〔1-〕88 | |
| 4―海外現地生産の本格化 | 〔1-〕90 | |
| 輸出中心から海外現地生産へ | 〔1-〕90 | |
| 急速に伸びた海外生産 | 〔1-〕92 | |
| 国際分業の推進 | 〔1-〕93 | |
| 広域化構想と戦略機能の一元化 | 〔1-〕95 | |
| 金融、情報伝達などでのバックアップ体制も | 〔1-〕97 | |
| 地域別の概況 | 〔1-〕98 | |
| 5―総合エレクトロニクス・メーカーへ | 〔1-〕102 | |
| 長期ビジョンの策定 | 〔1-〕102 | |
| 10年後に事業規模10兆円の巨大企業をめざす | 〔1-〕103 | |
| 4重点事業の展開 | 〔1-〕104 | |
| 長期ビジョンでめざした事業構造の方向性 | 〔1-〕107 | |
| 技術開発体制の強化 | 〔1-〕109 | |
| ACTION―61の成果 | 〔1-〕111 | |
| 6―総合力の発揮へ向けて | 〔1-〕114 | |
| 山下社長に課せられた経営課題 | 〔1-〕114 | |
| 組織の活性化 | 〔1-〕115 | |
| 経営諮問会議と合同会議 | 〔1-〕117 | |
| 燃える松下へ―活発に進んだ人材交流 | 〔1-〕118 | |
| 新資格制度 | 〔1-〕119 | |
| 経営参加制度 | 〔1-〕120 | |
| 第2章 高付加価値経営による成長性の追求 1986(昭和61)年~1993(平成5)年 | 〔1-〕123 | |
| 1―概況 | 〔1-〕123 | |
| プラザ合意からバブル景気へ | 〔1-〕123 | |
| 谷井昭雄社長の就任 | 〔1-〕125 | |
| ヒューマン・エレクトロニクスを事業の基軸に捉える | 〔1-〕128 | |
| 国内営業体制の抜本的改革 | 〔1-〕130 | |
| 輸出主導型から真のグローバル企業へ | 〔1-〕132 | |
| 松下幸之助創業者の逝去 | 〔1-〕134 | |
| 全社運動「HUMAN21」に取り組む | 〔1-〕136 | |
| MCA社の買収 | 〔1-〕137 | |
| 相次ぐ不祥事の発生 | 〔1-〕139 | |
| 悪化する業績 | 〔1-〕140 | |
| 2―円高の克服とグローバル経営体制の構築 | 〔1-〕142 | |
| 円高で全社あげて緊急経営対策を実施 | 〔1-〕142 | |
| 単独決算11年ぶりの減収減益、営業利益半減 | 〔1-〕144 | |
| 国際協調のための取組み | 〔1-〕146 | |
| 松下電器貿易との合併 | 〔1-〕148 | |
| 地域に根ざす経営へ―地域本部の機能を現地に移管 | 〔1-〕150 | |
| 各地域本部の体制―各地に統括会社 | 〔1-〕151 | |
| 経営の現地化を推進 | 〔1-〕153 | |
| 3―顧客・市場密着型に営業体制を一新 | 〔1-〕160 | |
| 顧客・市場別「LSI体制」への大改革 | 〔1-〕160 | |
| 一顧客一窓口の営業体制を構築 | 〔1-〕162 | |
| マーケット・インへの転換を図る | 〔1-〕163 | |
| MTMの導入 | 〔1-〕165 | |
| LECと松下エレクトロニクスの設立 | 〔1-〕167 | |
| 「変身ショップ」から「ヒューマンショップ」「パナチェーン」へ | 〔1-〕169 | |
| 販売店網の再編とリベート体系の見直し | 〔1-〕171 | |
| 「Pana‐Van」の構築 | 〔1-〕173 | |
| 衛星通信情報ネットワーク「PANA‐SAT」 | 〔1-〕175 | |
| 4―ヒューマン・エレクトロニクスを旗印に | 〔1-〕176 | |
| バブル景気へと向かう国内とエクイティ・ファイナンスの積極化 | 〔1-〕176 | |
| 情報通信・半導体事業の成長と設備投資の拡大 | 〔1-〕179 | |
| MCA社の買収を決断 | 〔1-〕183 | |
| 幅広い分野でシナジーを求める | 〔1-〕186 | |
| 市場創造型商品の開発 | 〔1-〕187 | |
| HALS営業の強化 | 〔1-〕190 | |
| 「ヒューマン21企業ビジョン」の策定 | 〔1-〕192 | |
| 1800時間・フルタイム体制の実現に向けて | 〔1-〕194 | |
| 5―松下幸之助創業者の逝去 | 〔1-〕196 | |
| 6―相次ぐ試練のなかで | 〔1-〕200 | |
| バブル崩壊と業績の悪化 | 〔1-〕200 | |
| ナショナルリース問題の発生 | 〔1-〕202 | |
| 家庭用大型冷蔵庫の品質問題 | 〔1-〕204 | |
| 経営構造革新プランの策定 | 〔1-〕206 | |
| 第3章 難局打開に向けて原点回帰 1993(平成5)年~2000(平成12)年 | 〔1-〕211 | |
| 1―概況 | 〔1-〕211 | |
| バブル経済崩壊後の長期低迷 | 〔1-〕211 | |
| 森下洋一社長の就任―「創造と挑戦」をスローガンに | 〔1-〕213 | |
| 松下むめのさん逝去と「松下幸之助創業者生誕100年記念の集い」の開催 | 〔1-〕217 | |
| 本来の松下の復活をめざし、中期「再生計画」を策定 | 〔1-〕218 | |
| 投資効率の見直しと事業の「集中と選別」 | 〔1-〕220 | |
| 一丸となって「再生計画」を達成 | 〔1-〕222 | |
| 「発展2000年計画」へステップアップ | 〔1-〕223 | |
| 新しい経営システムを模索 | 〔1-〕224 | |
| グローバル・スタンダードと向き合う経営 | 〔1-〕226 | |
| 国内営業体制の改革 | 〔1-〕227 | |
| 海外事業の強化と国際協調の推進 | 〔1-〕228 | |
| 先駆的人事・雇用システムの導入 | 〔1-〕232 | |
| 「発展2000年計画後期計画」を策定 | 〔1-〕233 | |
| 2―危機感の共有と本業への回帰 | 〔1-〕237 | |
| 本業への回帰 | 〔1-〕237 | |
| 事業場を巡回し、危機感を共有 | 〔1-〕238 | |
| 「再生計画」のスタート | 〔1-〕239 | |
| MCA社の株式売却 | 〔1-〕243 | |
| 負の遺産を処理―エヌ・エル・ファイナンスへの支援と清算 | 〔1-〕246 | |
| 合弁を解消し、松下電子工業を100%子会社化 | 〔1-〕248 | |
| VTR事業の構造改革と人材の再配置 | 〔1-〕250 | |
| 松下住設機器の合併と住宅設備機器事業の集約・再編 | 〔1-〕251 | |
| 増収増益基調へ―再生計画の成果と意義 | 〔1-〕253 | |
| 3―市場に直結した販売体制づくり | 〔1-〕255 | |
| 再生計画達成へ向けた営業改革 | 〔1-〕255 | |
| 製販一体で専門性を高めるため、11営業本部体制へ | 〔1-〕258 | |
| パソコン、半導体事業の戦略的営業体制 | 〔1-〕260 | |
| 家電流通の抜本的改革へ―地域専門会社と量販会社の体制へ | 〔1-〕261 | |
| LEC本部の新設と松下グループの物流改革 | 〔1-〕264 | |
| 顧客満足(CS)の推進強化、業界初の365日サービスの体制確立 | 〔1-〕266 | |
| 4―デジタルネットワーク時代の成長戦略 | 〔1-〕268 | |
| 21世紀への飛躍をめざし「発展2000年計画」がスタート | 〔1-〕268 | |
| 事業と商品を支える研究開発 | 〔1-〕270 | |
| 携帯電話の急成長 | 〔1-〕271 | |
| 重点事業の展開 | 〔1-〕274 | |
| この時代の主な事業展開 | 〔1-〕275 | |
| ユビキタスネットワーク時代の「お役立ち」 | 〔1-〕285 | |
| 5―自主責任経営の徹底と新たな経営システムの模索 | 〔1-〕287 | |
| 社内分社制の導入とG&G本社の構築に向けた改革 | 〔1-〕287 | |
| 群経営の強化、そして群・群経営の展開へ | 〔1-〕291 | |
| 21世紀型経営に向けたマネジメント改革 | 〔1-〕293 | |
| 新たな経営指標として「CCM」を導入 | 〔1-〕295 | |
| 悪化する経営環境と緊急対策の実施 | 〔1-〕297 | |
| 「発展2000年計画」の見直し | 〔1-〕299 | |
| 「発展2000年計画後期計画」の推進 | 〔1-〕302 | |
| 新たなミレニアムを迎え、新松下の創生へ | 〔1-〕303 | |
| 第4章 破壊と創造 2000(平成12)年~2006(平成18)年 | 〔1-〕309 | |
| 1―概況 | 〔1-〕309 | |
| ユビキタスネットワーク社会の到来とITバブル | 〔1-〕309 | |
| 中村邦夫社長の就任 | 〔1-〕311 | |
| 「創生21計画」の策定 | 〔1-〕313 | |
| 「破壊と創造」のスタート | 〔1-〕315 | |
| 悪化する業績と改革の加速 | 〔1-〕316 | |
| 大幅赤字の危機感をバネにV字回復へ | 〔1-〕318 | |
| 関係会社・子会社と事業を整理統合 | 〔1-〕320 | |
| グローバル・ナンバーワンをめざして | 〔1-〕322 | |
| 「躍進21計画」 | 〔1-〕323 | |
| 「破壊と創造」による成果と課題 | 〔1-〕326 | |
| 2―経営危機とV字回復の達成 | 〔1-〕329 | |
| 「軽くて速い」松下へ―IT革新本部を設置 | 〔1-〕329 | |
| 「破壊と創造」で「超・製造業」へ―「創生21計画」 | 〔1-〕334 | |
| ITバブルで悪化する業績 | 〔1-〕342 | |
| 大幅な赤字転落からV字回復達成へ | 〔1-〕344 | |
| 3―強い商品を生み出すしくみづくり | 〔1-〕347 | |
| ブランド別に2つのマーケティング本部を設置 | 〔1-〕347 | |
| 地域専門販売店と新たな「共存共栄」へ | 〔1-〕350 | |
| V商品の連打 | 〔1-〕351 | |
| 総合プラットフォームという発想 | 〔1-〕357 | |
| 積極的なアライアンス戦略の展開 | 〔1-〕361 | |
| 4―コスト構造の改革 | 〔1-〕367 | |
| 雇用構造改革―年功要素の排除 | 〔1-〕367 | |
| 不採算拠点の統廃合 | 〔1-〕371 | |
| 「全社コストバスターズプロジェクト」の推進 | 〔1-〕373 | |
| 生産性向上のブレークスルー、セル生産方式の導入 | 〔1-〕374 | |
| 5―事業構造の改革 | 〔1-〕378 | |
| 事業部制の限界とグループの成長にむけた戦略 | 〔1-〕378 | |
| グループ5社の子会社化と事業の再編 | 〔1-〕380 | |
| グローバル連結によるキャッシュフロー重視の経営へ | 〔1-〕386 | |
| 中国販売1兆円達成へ全社プロジェクト | 〔1-〕389 | |
| 松下電工との包括的協業へ | 〔1-〕390 | |
| 6―企業価値の向上へ向けて | 〔1-〕394 | |
| Panasonicをグローバルブランドとして統一 | 〔1-〕394 | |
| ガバナンス体制の改革 | 〔1-〕396 | |
| 企業風土の革新 | 〔1-〕399 | |
| 「スーパー正直な経営」へ―CSRの取り組み | 〔1-〕402 | |
| 環境問題への対応 | 〔1-〕406 | |
| FF式石油温風機の安全問題で全社あげて対策実施 | 〔1-〕408 | |
| たしかな成長軌道を描く | 〔1-〕412 | |
| 第5章 モノづくり立社でグローバルエクセレンスをめざす 2006(平成12)年~2007(平成19)年 | 〔1-〕415 | |
| 大坪文雄社長の就任 | 〔1-〕415 | |
| 「GP3計画」で攻めの経営へ | 〔1-〕417 | |
| 「GP3計画」の重点テーマと「モノづくりイノベーション本部」の発足 | 〔1-〕418 | |
| PDPと液晶の両面で薄型テレビ事業を強化 | 〔1-〕421 | |
| 「松下グループエコアイディア宣言」で環境経営を加速 | 〔1-〕422 | |
| 松下電器から「パナソニック」へ | 〔1-〕423 | |
| 資料 | 〔1-〕429 | |
| 綱領・信条・松下電器の遵奉すべき精神 | 〔1-〕429 | |
| 商標の変遷 | 〔1-〕430 | |
| 役員任期一覧 | 〔1-〕432 | |
| 現役員 | 〔1-〕438 | |
| 資本金の推移 | 〔1-〕440 | |
| 売上高/営業利益(連結)の推移 | 〔1-〕441 | |
| 従業員数の推移 | 〔1-〕442 | |
| 国内・海外事業場 | 〔1-〕443 | |
| 特許および実用新案所有件数 | 〔1-〕449 | |
| おもな受賞記録 | 〔1-〕450 | |
| 年表 | 〔1-〕452 | |
| 海外事業史―目次 | 〔2-〕巻末 | |
| 第1章 トップ発信にみる海外事業に関する基本の考え方・方針 | 〔2-〕13 | |
| 1 松下幸之助創業者の海外事業に関する基本の考え方 | 〔2-〕13 | |
| 戦前「海外輸出に積極的進出を期す」[1935(昭和10)年] | 〔2-〕13 | |
| 戦後「海外進出へ積極策」[1954(昭和29)年] | 〔2-〕13 | |
| 2 海外事業に関する経営トップの指針 | 〔2-〕14 | |
| 松下正治社長 海外事業の基本的考え方〔1972(昭和47)年〕 | 〔2-〕14 | |
| 髙橋荒太郎会長 海外活動の基本的考え方〔1977(昭和52)年〕 | 〔2-〕16 | |
| 山下俊彦社長 海外事業の基本的考え方〔1984(昭和59)年〕 | 〔2-〕18 | |
| 谷井昭雄社長 地域に根ざす経営〔1991(平成3)年〕 | 〔2-〕19 | |
| 森下洋一社長 グローバル経営の基本の考え方を制定〔1998(平成10)年〕 | 〔2-〕21 | |
| 中村邦夫社長 グローバルNo.1への挑戦 海外が「成長エンジン」〔2003(平成15)年〕 | 〔2-〕22 | |
| 大坪文雄社長 グローバルエクセレンスへの飛躍 海外2ケタ増販〔2007(平成19)年〕 | 〔2-〕26 | |
| 第2章 グローバル展開の歴史 | 〔2-〕29 | |
| ■―創業時から終戦まで:1932年、世界に目を向け貿易部を設置 | 〔2-〕29 | |
| ■―1950年代:輸出と海外市場開拓 | 〔2-〕30 | |
| ■―1960年代:途上国での生産拠点づくり・消費地生産型複品会社=ミニ松下の展開(当社の対応、以下同) | 〔2-〕31 | |
| ■―1970年代:世界戦略的生産会社設立・円高対応によるアジア輸出生産拠点展開 | 〔2-〕32 | |
| ■―1980年代:貿易摩擦回避対応の消費地生産展開・欧米に生産拠点展開~拡充/中国事業の始動/現地シフト推進 | 〔2-〕34 | |
| ■―1990年代:地域経済圏域内の拠点シフト・アジアのミニ松下再編/中東欧での生産開始、シフト加速 | 〔2-〕35 | |
| ■―2000年~:BRICsの台頭とグローバル拠点戦略の再構築・地域統括機能の現地シフト・強化/ドメイン制導入 | 〔2-〕36 | |
| 第3章 北米編 | 〔2-〕39 | |
| 1 北米市場に対する松下幸之助創業者の思い | 〔2-〕39 | |
| 2 Panasonicブランドの誕生(1955年) | 〔2-〕41 | |
| 3 主な現地会社の設立経緯 | 〔2-〕42 | |
| ■―1950年代:米国電機産業の黄金時代・輸出中心(ラジオ) | 〔2-〕42 | |
| アメリカ松下電器(MECA)〔現:パナソニック ノースアメリカ(PNA)〕 | 〔2-〕42 | |
| ■―1960年代:先進国米国へのキャッチアップ・生産直接投資開始 | 〔2-〕44 | |
| プエルトリコ松下電器(MEP)〔現:パナソニック プエルトリコ(PPR)〕―北米における初の生産会社 | 〔2-〕44 | |
| ■―1970年代:通商摩擦の萌芽―米国の経済力低下、家電メーカー衰退。テレビなど日本の輸出が政治問題化・モトローラ社のテレビ部門買収/電子レンジの現地生産開始 | 〔2-〕45 | |
| 日米貿易摩擦対応(アンチダンピング対応)展開の始まり | 〔2-〕45 | |
| クェーザー社 | 〔2-〕46 | |
| ■―1980年代:米国製造業の空洞化による貿易摩擦の激化―貿易摩擦の対象商品拡大、現地化に拍車―・貿易摩擦予防策、円高対策として、事業部門主体の現地会社設立促進/マキラドーラ制度の活用本格化 | 〔2-〕47 | |
| 米国製造業の空洞化、貿易摩擦の激化、現地化に拍車 | 〔2-〕47 | |
| アメリカ松下電子工業(AMEC) | 〔2-〕48 | |
| アメリカ松下通信工業社(MCC)〔現:パナソニックASアメリカ社(PASA)〕 | 〔2-〕49 | |
| アメリカ松下電子部品社(ACOM)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス アメリカ(PEDCA)〕 | 〔2-〕50 | |
| 松下・ウルトラテック バッテリー コーポレーション(MUTEC)〔現:パナソニック プライマリーバッテリー アメリカ(PPBA)〕 | 〔2-〕51 | |
| アメリカ松下冷機(MARCA) | 〔2-〕52 | |
| アメリカ寿電子工業(AKEI)〔現:パナソニック四国エレクトロニクス アメリカ(PSECA)〕 | 〔2-〕52 | |
| ■―1990年代以降:米国・電子情報産業勃興(IT、通信など)による市場開放要求本格化・北米生産拠点展開~拡充/事業提携、M&A促進 既存事業の見きわめ・再編と新規事業への参入 | 〔2-〕53 | |
| 米国 電子情報産業の勃興 | 〔2-〕53 | |
| MCA社買収 | 〔2-〕54 | |
| アメリカ松下半導体(MASCA) | 〔2-〕56 | |
| 米プラズマコ社〔現:パナソニック プラズマ ディスプレイ アメリカ研究所(PPDLA)〕を買収―カラーPDPの商品化加速 | 〔2-〕57 | |
| 第4章 中南米編 | 〔2-〕59 | |
| 1 中南米に対する松下幸之助創業者の思い、事業の展開 | 〔2-〕59 | |
| 2 主な現地会社の設立経緯 | 〔2-〕63 | |
| ■―1960年代:自国産業保護による輸入代替工業化、地域経済統合の推進・地域経済統合への対応、現地会社の設立 | 〔2-〕63 | |
| ナショナル・ペルアーナ(NAPSA)〔現:パナソニック ペルー(PANAPERU)〕―南米初の生産会社 | 〔2-〕64 | |
| ナショナル・セントロアメリカーナ(NAC)〔現:パナソニック セントロアメリカーナ(PCA)〕―中米初の生産会社 | 〔2-〕65 | |
| ブラジル松下電器(MEBRIC)〔現:パナソニック ブラジル(PANABRAS)〕 | 〔2-〕66 | |
| ■―1970年代:対外債務急増、経済停滞、地域経済統合の活動停滞・市場の確保、新規生産展開 | 〔2-〕68 | |
| ブラジルナショナル電子部品(NACOB) | 〔2-〕69 | |
| メキシコ・パナソニック(PANAMEX)〔現:パナソニック メキシコ(PANAMEX)〕 | 〔2-〕70 | |
| ■―1980年代:「失われた10年」...通貨危機と自由貿易政策への転換・免税恩典活用―ブラジル・ マナウス、アルゼンチン・フエゴに新規展開・製販一体化に着手 | 〔2-〕71 | |
| スプリンジャー・ナショナル・アマゾニア(SNAM)―マナウスへの進出 | 〔2-〕72 | |
| ■―1990年代以降:民主化推進、開放経済加速、地域経済統合の回復・事業再編、職能・広域開発営業支援会社の設立 | 〔2-〕74 | |
| 第5章 欧州編 | 〔2-〕77 | |
| 1 欧州における主な事業の歴史 | 〔2-〕77 | |
| 2 欧州に対する松下幸之助創業者の思い | 〔2-〕79 | |
| 3 主な現地会社の設立経緯 | 〔2-〕84 | |
| ■―1960年代:EC、高度経済成長/EC市場統合進展/対日輸入制限始まる・先進市場欧州への進出開始〔販売体制確立(代理店活動)〕 | 〔2-〕84 | |
| ハンブルグ松下電器(MEH)〔現:パナソニック マーケティング ヨーロッパ ドイツ支店(PDE)〕 | 〔2-〕85 | |
| 代理店活動 | 〔2-〕86 | |
| ■―1970年代:EC経済、長期停滞/日欧貿易摩擦の萌芽・貿易摩擦対応現地生産開始/販売網拡大〔販売会社設立〕 | 〔2-〕86 | |
| フィリップス松下電器(PMBC)〔現:パナソニック バッテリー ベルギー(PBBE)〕―フィリップス社との合弁 | 〔2-〕88 | |
| イギリス松下電器(MELUK)〔現:パナソニック マニュファクチュアリング イギリス(PMUK)〕 | 〔2-〕89 | |
| ■―1980年代:ユーロペシミズム拡大・後半払拭/産業構造の改革(民営化等)/貿易摩擦激化・さらなる現地生産拡大と開・製・販一体となった国際化進出 | 〔2-〕91 | |
| 〈アンチダンピング対策〉 | 〔2-〕92 | |
| MBビデオ(MBV)―ボッシュ社との合弁 | 〔2-〕92 | |
| ドイツ松下通信工業(MCS)〔現:パナソニックASヨーロッパ(PASE)〕 | 〔2-〕93 | |
| イギリス九州松下電器(KMEUK)〔現:パナソニック コミュニケーションズ イギリス(PCCUK)〕 | 〔2-〕94 | |
| 〈部品アンチダンピング対策〉 | 〔2-〕95 | |
| ヨーロッパ松下電子部品(ECOM)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス ヨーロッパ(PEDEU)〕 | 〔2-〕95 | |
| イギリス松下電子部品(UKCOM) | 〔2-〕96 | |
| 〈インサイダー化対策〉 | 〔2-〕97 | |
| シーメンス・松下部品(SMC)とエプコス(EPCOS AG) | 〔2-〕97 | |
| ■―1990年代以降:欧州激動の時代、ボーダーレス市場へ―ECを核に成長軌道へ/拡大するIT貿易/EU通貨統合達成/東欧の民主化進展―・欧州統合に伴う汎欧対策/R&D機能の現地化/中東欧での生産開始、シフト推進 | 〔2-〕99 | |
| ポーランドフィリップス松下電器(PMBP)〔現:パナソニック バッテリー ポーランド(PBPL)〕 | 〔2-〕101 | |
| 中欧松下テレビ(MTE)〔現:パナソニック AVCネットワークス チェコ(PAVCCZ)〕―日系のチェコ進出第1号 | 〔2-〕102 | |
| スロバキア松下電子部品(ECOM‐SK)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス スロバキア(PEDEU‐SK)〕 | 〔2-〕103 | |
| 第6章 中近東・アフリカ編 | 〔2-〕106 | |
| 1 中近東・アフリカにおける主な事業の歴史 | 〔2-〕106 | |
| 2 市場開拓(1950年代~1960年代中葉) | 〔2-〕108 | |
| ■―1950年代:民族解放・独立、経済的民族主義・代理店開拓/技術援助の開始 | 〔2-〕108 | |
| 中近東:代理店開拓、一国一代理店制の適用 | 〔2-〕108 | |
| 市場適格商品の例―イラン式炊飯器の開発 | 〔2-〕109 | |
| アフリカ市場:代理店開拓、技術援助の開始 | 〔2-〕110 | |
| 3 主な現地会社の設立経緯(1960年代~80年代/1990年代以降) | 〔2-〕112 | |
| 〈中近東〉 | 〔2-〕112 | |
| ■―1970年代:「石油ブーム」、インフラ中心の経済開発・イランでの炊飯器輸入禁止に対応、中東初の製造会社設立 | 〔2-〕112 | |
| ナショナルイラン電業(NEICO)〔現:イラン電化機器(NEICO)〕 | 〔2-〕113 | |
| 〈アフリカ〉 | 〔2-〕114 | |
| ■―1960年代:経済開発推進・タンザニアでの乾電池輸入禁止に対応、アフリカ初の製造会社設立 | 〔2-〕114 | |
| 東アフリカ松下電器(MEFCA)〔現:パナソニック バッテリー タンザニア(PBTZ)〕 | 〔2-〕114 | |
| ■―1980年代:経済危機のなか、開発政策を模索・西アフリカに新展開、カラーテレビの生産拠点設立 | 〔2-〕116 | |
| コートジボアール松下電器(NELCI) | 〔2-〕116 | |
| ■―1990年代以降:石油「低価格時代」、本格的な経済開発追求・さらなる現地化推進:地域販売統括会社設立 | 〔2-〕118 | |
| 第7章 アジア・大洋州編 | 〔2-〕121 | |
| 1 アジア・大洋州における主な事業の歴史 | 〔2-〕121 | |
| 2 アジアに対する松下幸之助創業者の思い | 〔2-〕123 | |
| 3 主な現地会社の設立経緯 | 〔2-〕124 | |
| ■―1960年代:アジア各国、輸入代替工業化に重点・輸出代替としての現地生産〔消費地生産型複品会社=ミニ松下の展開〕 | 〔2-〕124 | |
| ナショナルタイ(NTC)〔現:パナソニック タイ(PTHC)〕―ミニ松下第一号 | 〔2-〕126 | |
| マレーシア松下電器(MELCOM)〔現:パナソニック マニュファクチャリング マレーシア(PMMA)〕―上場した現地会社第一号 | 〔2-〕127 | |
| ■―1970年代:輸出志向型工業化にシフト/アジアNIES(新興工業経済地域)台頭・円高対応による再輸出生産拠点展開、部品・部材の現地化推進、インドへの展開 | 〔2-〕128 | |
| シンガポール松下電器(MESCO)〔現:パナソニック冷機デバイス シンガポール(PRDS)〕―戦略的輸出拠点 | 〔2-〕131 | |
| 松下電業(MAICO)〔現:パナソニックHAエアコン マレーシア(PHAAM)〕―エアコンの輸出専門工場 | 〔2-〕132 | |
| マレーシア松下電子部品(MECOM)〔現:パナソニック エレクトロニック デバイス マレーシア(PEDMA)〕―初の部品製造会社 | 〔2-〕133 | |
| シンガポール松下無線機器(MESA)〔現:松下AVCネットワークスシンガポール(PAVCSG)〕―オーディオの再輸出専門工場 | 〔2-〕134 | |
| インドへの展開 | 〔2-〕135 | |
| ■―1980年代:「世界の成長センター」として東アジアが急成長・現地生産の飛躍的拡大(貿易摩擦・円高対応)/ハイテク機器の生産 | 〔2-〕136 | |
| 松下コンプレッサー・モータ(MCM)〔現:パナソニック コンプレッサー マレーシア(PCOM)〕 | 〔2-〕138 | |
| タイ松下冷機(MARCOT)〔現:パナソニック冷機デバイス タイ(PRDT)〕 | 〔2-〕139 | |
| ■―1990年代以降:各国「IT産業」などへシフト/地域経済統合加速/アジア通貨危機を経て回復基調・IT関連機器の生産、インドネシア(バタム)拡充、アジアのミニ松下再編、グローバル経営体制の構築 | 〔2-〕140 | |
| アジア松下バッテリー(AMB)〔現:パナソニック バッテリー バタム(PBB)〕 | 〔2-〕144 | |
| バタム松下電子部品(SINCOM‐BT)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス バタム(PEDSG‐BT)〕 | 〔2-〕145 | |
| インドネシア松下寿電子ペリフェラルズ(MKPI)〔現:パナソニック 四国エレクトロニクス バタム(PSECB)〕 | 〔2-〕146 | |
| 第8章 中国大陸・香港編 | 〔2-〕150 | |
| 1 中国に対する松下幸之助創業者の思いと事業の展開 | 〔2-〕150 | |
| 2 主な現地会社の設立経緯 | 〔2-〕152 | |
| ■―1980年代:中国、改革開放政策推進・中国事業の本格的展開、初の合弁会社 北京・松下彩色顕像管(BMCC)〔現:北京・松下ディスプレイデバイス(BMCC)〕 | 〔2-〕152 | |
| ■―1990年代以降:中国、社会主義市場経済推進・現地生産の飛躍的拡大・総合事業支援会社 松下電器(中国)(CMC)〔現:パナソニックチャイナ(PC)〕設立 | 〔2-〕153 | |
| 中国華録・松下録像機(CHMVC)〔現:中国華録・パナソニックAVCネットワークス(CHPAVC)〕 | 〔2-〕157 | |
| 松下電器(中国)(CMC)〔現:パナソニック チャイナ(PC)〕 | 〔2-〕159 |
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