松下電器産業(株)『松下電器変革の三十年 : 1978-2007』(2008.05)

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第1章 「家電の松下」から総合エレクトロニクス・メーカーへ 1978(昭和53)年~1986(昭和61)年 〔1-〕39
1―概況 〔1-〕39
石油危機後の日本 〔1-〕39
山下俊彦社長の就任 〔1-〕40
事業部制の徹底と中期計画の策定 〔1-〕42
国内営業部門の再編成と家電販売会社の統合 〔1-〕43
活発な人材交流による活性化 〔1-〕45
「創業命知第50年」を迎えて新たなスタートを切る 〔1-〕46
90年代のあるべき姿を描く 〔1-〕49
ACTION‐61の策定 〔1-〕50
成長分野へのシフト 〔1-〕51
組織の簡素化と小さな本社の実現 〔1-〕54
営業利益率の改善 〔1-〕56
海外事業の強化と現地生産の推進 〔1-〕57
ACTION‐61 〔1-〕58
2―花開いたVTR事業 〔1-〕60
次代のエースへの期待 〔1-〕60
長かった雌伏の時代 〔1-〕61
ベータ陣営との競争と合従連衡 〔1-〕63
米国市場への果敢な挑戦 〔1-〕66
大成功だったRCA社との提携 〔1-〕70
国内市場でも圧倒的優位を確立、名実ともにVHS陣営の盟主に 〔1-〕73
VHS方式がマーケットを制圧 〔1-〕76
経営の大黒柱に 〔1-〕77
3―流通機構の改革 〔1-〕77
急がれる家電流通網の再編 〔1-〕77
現場の声を反映して白紙撤回を決断 〔1-〕79
国内営業体制の再編成へ 〔1-〕80
第二の熱海会談と販売会社の再編成 〔1-〕82
営業所機能を持つ広域家電販売会社が誕生 〔1-〕85
量販店施策としてナショナル電器会社を設立 〔1-〕86
クレジット会社の統合 〔1-〕88
4―海外現地生産の本格化 〔1-〕90
輸出中心から海外現地生産へ 〔1-〕90
急速に伸びた海外生産 〔1-〕92
国際分業の推進 〔1-〕93
広域化構想と戦略機能の一元化 〔1-〕95
金融、情報伝達などでのバックアップ体制も 〔1-〕97
地域別の概況 〔1-〕98
5―総合エレクトロニクス・メーカーへ 〔1-〕102
長期ビジョンの策定 〔1-〕102
10年後に事業規模10兆円の巨大企業をめざす 〔1-〕103
4重点事業の展開 〔1-〕104
長期ビジョンでめざした事業構造の方向性 〔1-〕107
技術開発体制の強化 〔1-〕109
ACTION―61の成果 〔1-〕111
6―総合力の発揮へ向けて 〔1-〕114
山下社長に課せられた経営課題 〔1-〕114
組織の活性化 〔1-〕115
経営諮問会議と合同会議 〔1-〕117
燃える松下へ―活発に進んだ人材交流 〔1-〕118
新資格制度 〔1-〕119
経営参加制度 〔1-〕120
第2章 高付加価値経営による成長性の追求 1986(昭和61)年~1993(平成5)年 〔1-〕123
1―概況 〔1-〕123
プラザ合意からバブル景気へ 〔1-〕123
谷井昭雄社長の就任 〔1-〕125
ヒューマン・エレクトロニクスを事業の基軸に捉える 〔1-〕128
国内営業体制の抜本的改革 〔1-〕130
輸出主導型から真のグローバル企業へ 〔1-〕132
松下幸之助創業者の逝去 〔1-〕134
全社運動「HUMAN21」に取り組む 〔1-〕136
MCA社の買収 〔1-〕137
相次ぐ不祥事の発生 〔1-〕139
悪化する業績 〔1-〕140
2―円高の克服とグローバル経営体制の構築 〔1-〕142
円高で全社あげて緊急経営対策を実施 〔1-〕142
単独決算11年ぶりの減収減益、営業利益半減 〔1-〕144
国際協調のための取組み 〔1-〕146
松下電器貿易との合併 〔1-〕148
地域に根ざす経営へ―地域本部の機能を現地に移管 〔1-〕150
各地域本部の体制―各地に統括会社 〔1-〕151
経営の現地化を推進 〔1-〕153
3―顧客・市場密着型に営業体制を一新 〔1-〕160
顧客・市場別「LSI体制」への大改革 〔1-〕160
一顧客一窓口の営業体制を構築 〔1-〕162
マーケット・インへの転換を図る 〔1-〕163
MTMの導入 〔1-〕165
LECと松下エレクトロニクスの設立 〔1-〕167
「変身ショップ」から「ヒューマンショップ」「パナチェーン」へ 〔1-〕169
販売店網の再編とリベート体系の見直し 〔1-〕171
「Pana‐Van」の構築 〔1-〕173
衛星通信情報ネットワーク「PANA‐SAT」 〔1-〕175
4―ヒューマン・エレクトロニクスを旗印に 〔1-〕176
バブル景気へと向かう国内とエクイティ・ファイナンスの積極化 〔1-〕176
情報通信・半導体事業の成長と設備投資の拡大 〔1-〕179
MCA社の買収を決断 〔1-〕183
幅広い分野でシナジーを求める 〔1-〕186
市場創造型商品の開発 〔1-〕187
HALS営業の強化 〔1-〕190
「ヒューマン21企業ビジョン」の策定 〔1-〕192
1800時間・フルタイム体制の実現に向けて 〔1-〕194
5―松下幸之助創業者の逝去 〔1-〕196
6―相次ぐ試練のなかで 〔1-〕200
バブル崩壊と業績の悪化 〔1-〕200
ナショナルリース問題の発生 〔1-〕202
家庭用大型冷蔵庫の品質問題 〔1-〕204
経営構造革新プランの策定 〔1-〕206
第3章 難局打開に向けて原点回帰 1993(平成5)年~2000(平成12)年 〔1-〕211
1―概況 〔1-〕211
バブル経済崩壊後の長期低迷 〔1-〕211
森下洋一社長の就任―「創造と挑戦」をスローガンに 〔1-〕213
松下むめのさん逝去と「松下幸之助創業者生誕100年記念の集い」の開催 〔1-〕217
本来の松下の復活をめざし、中期「再生計画」を策定 〔1-〕218
投資効率の見直しと事業の「集中と選別」 〔1-〕220
一丸となって「再生計画」を達成 〔1-〕222
「発展2000年計画」へステップアップ 〔1-〕223
新しい経営システムを模索 〔1-〕224
グローバル・スタンダードと向き合う経営 〔1-〕226
国内営業体制の改革 〔1-〕227
海外事業の強化と国際協調の推進 〔1-〕228
先駆的人事・雇用システムの導入 〔1-〕232
「発展2000年計画後期計画」を策定 〔1-〕233
2―危機感の共有と本業への回帰 〔1-〕237
本業への回帰 〔1-〕237
事業場を巡回し、危機感を共有 〔1-〕238
「再生計画」のスタート 〔1-〕239
MCA社の株式売却 〔1-〕243
負の遺産を処理―エヌ・エル・ファイナンスへの支援と清算 〔1-〕246
合弁を解消し、松下電子工業を100%子会社化 〔1-〕248
VTR事業の構造改革と人材の再配置 〔1-〕250
松下住設機器の合併と住宅設備機器事業の集約・再編 〔1-〕251
増収増益基調へ―再生計画の成果と意義 〔1-〕253
3―市場に直結した販売体制づくり 〔1-〕255
再生計画達成へ向けた営業改革 〔1-〕255
製販一体で専門性を高めるため、11営業本部体制へ 〔1-〕258
パソコン、半導体事業の戦略的営業体制 〔1-〕260
家電流通の抜本的改革へ―地域専門会社と量販会社の体制へ 〔1-〕261
LEC本部の新設と松下グループの物流改革 〔1-〕264
顧客満足(CS)の推進強化、業界初の365日サービスの体制確立 〔1-〕266
4―デジタルネットワーク時代の成長戦略 〔1-〕268
21世紀への飛躍をめざし「発展2000年計画」がスタート 〔1-〕268
事業と商品を支える研究開発 〔1-〕270
携帯電話の急成長 〔1-〕271
重点事業の展開 〔1-〕274
この時代の主な事業展開 〔1-〕275
ユビキタスネットワーク時代の「お役立ち」 〔1-〕285
5―自主責任経営の徹底と新たな経営システムの模索 〔1-〕287
社内分社制の導入とG&G本社の構築に向けた改革 〔1-〕287
群経営の強化、そして群・群経営の展開へ 〔1-〕291
21世紀型経営に向けたマネジメント改革 〔1-〕293
新たな経営指標として「CCM」を導入 〔1-〕295
悪化する経営環境と緊急対策の実施 〔1-〕297
「発展2000年計画」の見直し 〔1-〕299
「発展2000年計画後期計画」の推進 〔1-〕302
新たなミレニアムを迎え、新松下の創生へ 〔1-〕303
第4章 破壊と創造 2000(平成12)年~2006(平成18)年 〔1-〕309
1―概況 〔1-〕309
ユビキタスネットワーク社会の到来とITバブル 〔1-〕309
中村邦夫社長の就任 〔1-〕311
「創生21計画」の策定 〔1-〕313
「破壊と創造」のスタート 〔1-〕315
悪化する業績と改革の加速 〔1-〕316
大幅赤字の危機感をバネにV字回復へ 〔1-〕318
関係会社・子会社と事業を整理統合 〔1-〕320
グローバル・ナンバーワンをめざして 〔1-〕322
「躍進21計画」 〔1-〕323
「破壊と創造」による成果と課題 〔1-〕326
2―経営危機とV字回復の達成 〔1-〕329
「軽くて速い」松下へ―IT革新本部を設置 〔1-〕329
「破壊と創造」で「超・製造業」へ―「創生21計画」 〔1-〕334
ITバブルで悪化する業績 〔1-〕342
大幅な赤字転落からV字回復達成へ 〔1-〕344
3―強い商品を生み出すしくみづくり 〔1-〕347
ブランド別に2つのマーケティング本部を設置 〔1-〕347
地域専門販売店と新たな「共存共栄」へ 〔1-〕350
V商品の連打 〔1-〕351
総合プラットフォームという発想 〔1-〕357
積極的なアライアンス戦略の展開 〔1-〕361
4―コスト構造の改革 〔1-〕367
雇用構造改革―年功要素の排除 〔1-〕367
不採算拠点の統廃合 〔1-〕371
「全社コストバスターズプロジェクト」の推進 〔1-〕373
生産性向上のブレークスルー、セル生産方式の導入 〔1-〕374
5―事業構造の改革 〔1-〕378
事業部制の限界とグループの成長にむけた戦略 〔1-〕378
グループ5社の子会社化と事業の再編 〔1-〕380
グローバル連結によるキャッシュフロー重視の経営へ 〔1-〕386
中国販売1兆円達成へ全社プロジェクト 〔1-〕389
松下電工との包括的協業へ 〔1-〕390
6―企業価値の向上へ向けて 〔1-〕394
Panasonicをグローバルブランドとして統一 〔1-〕394
ガバナンス体制の改革 〔1-〕396
企業風土の革新 〔1-〕399
「スーパー正直な経営」へ―CSRの取り組み 〔1-〕402
環境問題への対応 〔1-〕406
FF式石油温風機の安全問題で全社あげて対策実施 〔1-〕408
たしかな成長軌道を描く 〔1-〕412
第5章 モノづくり立社でグローバルエクセレンスをめざす 2006(平成12)年~2007(平成19)年 〔1-〕415
大坪文雄社長の就任 〔1-〕415
「GP3計画」で攻めの経営へ 〔1-〕417
「GP3計画」の重点テーマと「モノづくりイノベーション本部」の発足 〔1-〕418
PDPと液晶の両面で薄型テレビ事業を強化 〔1-〕421
「松下グループエコアイディア宣言」で環境経営を加速 〔1-〕422
松下電器から「パナソニック」へ 〔1-〕423
資料 〔1-〕429
綱領・信条・松下電器の遵奉すべき精神 〔1-〕429
商標の変遷 〔1-〕430
役員任期一覧 〔1-〕432
現役員 〔1-〕438
資本金の推移 〔1-〕440
売上高/営業利益(連結)の推移 〔1-〕441
従業員数の推移 〔1-〕442
国内・海外事業場 〔1-〕443
特許および実用新案所有件数 〔1-〕449
おもな受賞記録 〔1-〕450
年表 〔1-〕452
海外事業史―目次 〔2-〕巻末
第1章 トップ発信にみる海外事業に関する基本の考え方・方針 〔2-〕13
1 松下幸之助創業者の海外事業に関する基本の考え方 〔2-〕13
戦前「海外輸出に積極的進出を期す」[1935(昭和10)年] 〔2-〕13
戦後「海外進出へ積極策」[1954(昭和29)年] 〔2-〕13
2 海外事業に関する経営トップの指針 〔2-〕14
松下正治社長 海外事業の基本的考え方〔1972(昭和47)年〕 〔2-〕14
髙橋荒太郎会長 海外活動の基本的考え方〔1977(昭和52)年〕 〔2-〕16
山下俊彦社長 海外事業の基本的考え方〔1984(昭和59)年〕 〔2-〕18
谷井昭雄社長 地域に根ざす経営〔1991(平成3)年〕 〔2-〕19
森下洋一社長 グローバル経営の基本の考え方を制定〔1998(平成10)年〕 〔2-〕21
中村邦夫社長 グローバルNo.1への挑戦 海外が「成長エンジン」〔2003(平成15)年〕 〔2-〕22
大坪文雄社長 グローバルエクセレンスへの飛躍 海外2ケタ増販〔2007(平成19)年〕 〔2-〕26
第2章 グローバル展開の歴史 〔2-〕29
■―創業時から終戦まで:1932年、世界に目を向け貿易部を設置 〔2-〕29
■―1950年代:輸出と海外市場開拓 〔2-〕30
■―1960年代:途上国での生産拠点づくり・消費地生産型複品会社=ミニ松下の展開(当社の対応、以下同) 〔2-〕31
■―1970年代:世界戦略的生産会社設立・円高対応によるアジア輸出生産拠点展開 〔2-〕32
■―1980年代:貿易摩擦回避対応の消費地生産展開・欧米に生産拠点展開~拡充/中国事業の始動/現地シフト推進 〔2-〕34
■―1990年代:地域経済圏域内の拠点シフト・アジアのミニ松下再編/中東欧での生産開始、シフト加速 〔2-〕35
■―2000年~:BRICsの台頭とグローバル拠点戦略の再構築・地域統括機能の現地シフト・強化/ドメイン制導入 〔2-〕36
第3章 北米編 〔2-〕39
1 北米市場に対する松下幸之助創業者の思い 〔2-〕39
2 Panasonicブランドの誕生(1955年) 〔2-〕41
3 主な現地会社の設立経緯 〔2-〕42
■―1950年代:米国電機産業の黄金時代・輸出中心(ラジオ) 〔2-〕42
アメリカ松下電器(MECA)〔現:パナソニック ノースアメリカ(PNA)〕 〔2-〕42
■―1960年代:先進国米国へのキャッチアップ・生産直接投資開始 〔2-〕44
プエルトリコ松下電器(MEP)〔現:パナソニック プエルトリコ(PPR)〕―北米における初の生産会社 〔2-〕44
■―1970年代:通商摩擦の萌芽―米国の経済力低下、家電メーカー衰退。テレビなど日本の輸出が政治問題化・モトローラ社のテレビ部門買収/電子レンジの現地生産開始 〔2-〕45
日米貿易摩擦対応(アンチダンピング対応)展開の始まり 〔2-〕45
クェーザー社 〔2-〕46
■―1980年代:米国製造業の空洞化による貿易摩擦の激化―貿易摩擦の対象商品拡大、現地化に拍車―・貿易摩擦予防策、円高対策として、事業部門主体の現地会社設立促進/マキラドーラ制度の活用本格化 〔2-〕47
米国製造業の空洞化、貿易摩擦の激化、現地化に拍車 〔2-〕47
アメリカ松下電子工業(AMEC) 〔2-〕48
アメリカ松下通信工業社(MCC)〔現:パナソニックASアメリカ社(PASA)〕 〔2-〕49
アメリカ松下電子部品社(ACOM)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス アメリカ(PEDCA)〕 〔2-〕50
松下・ウルトラテック バッテリー コーポレーション(MUTEC)〔現:パナソニック プライマリーバッテリー アメリカ(PPBA)〕 〔2-〕51
アメリカ松下冷機(MARCA) 〔2-〕52
アメリカ寿電子工業(AKEI)〔現:パナソニック四国エレクトロニクス アメリカ(PSECA)〕 〔2-〕52
■―1990年代以降:米国・電子情報産業勃興(IT、通信など)による市場開放要求本格化・北米生産拠点展開~拡充/事業提携、M&A促進 既存事業の見きわめ・再編と新規事業への参入 〔2-〕53
米国 電子情報産業の勃興 〔2-〕53
MCA社買収 〔2-〕54
アメリカ松下半導体(MASCA) 〔2-〕56
米プラズマコ社〔現:パナソニック プラズマ ディスプレイ アメリカ研究所(PPDLA)〕を買収―カラーPDPの商品化加速 〔2-〕57
第4章 中南米編 〔2-〕59
1 中南米に対する松下幸之助創業者の思い、事業の展開 〔2-〕59
2 主な現地会社の設立経緯 〔2-〕63
■―1960年代:自国産業保護による輸入代替工業化、地域経済統合の推進・地域経済統合への対応、現地会社の設立 〔2-〕63
ナショナル・ペルアーナ(NAPSA)〔現:パナソニック ペルー(PANAPERU)〕―南米初の生産会社 〔2-〕64
ナショナル・セントロアメリカーナ(NAC)〔現:パナソニック セントロアメリカーナ(PCA)〕―中米初の生産会社 〔2-〕65
ブラジル松下電器(MEBRIC)〔現:パナソニック ブラジル(PANABRAS)〕 〔2-〕66
■―1970年代:対外債務急増、経済停滞、地域経済統合の活動停滞・市場の確保、新規生産展開 〔2-〕68
ブラジルナショナル電子部品(NACOB) 〔2-〕69
メキシコ・パナソニック(PANAMEX)〔現:パナソニック メキシコ(PANAMEX)〕 〔2-〕70
■―1980年代:「失われた10年」…通貨危機と自由貿易政策への転換・免税恩典活用―ブラジル・ マナウス、アルゼンチン・フエゴに新規展開・製販一体化に着手 〔2-〕71
スプリンジャー・ナショナル・アマゾニア(SNAM)―マナウスへの進出 〔2-〕72
■―1990年代以降:民主化推進、開放経済加速、地域経済統合の回復・事業再編、職能・広域開発営業支援会社の設立 〔2-〕74
第5章 欧州編 〔2-〕77
1 欧州における主な事業の歴史 〔2-〕77
2 欧州に対する松下幸之助創業者の思い 〔2-〕79
3 主な現地会社の設立経緯 〔2-〕84
■―1960年代:EC、高度経済成長/EC市場統合進展/対日輸入制限始まる・先進市場欧州への進出開始〔販売体制確立(代理店活動)〕 〔2-〕84
ハンブルグ松下電器(MEH)〔現:パナソニック マーケティング ヨーロッパ ドイツ支店(PDE)〕 〔2-〕85
代理店活動 〔2-〕86
■―1970年代:EC経済、長期停滞/日欧貿易摩擦の萌芽・貿易摩擦対応現地生産開始/販売網拡大〔販売会社設立〕 〔2-〕86
フィリップス松下電器(PMBC)〔現:パナソニック バッテリー ベルギー(PBBE)〕―フィリップス社との合弁 〔2-〕88
イギリス松下電器(MELUK)〔現:パナソニック マニュファクチュアリング イギリス(PMUK)〕 〔2-〕89
■―1980年代:ユーロペシミズム拡大・後半払拭/産業構造の改革(民営化等)/貿易摩擦激化・さらなる現地生産拡大と開・製・販一体となった国際化進出 〔2-〕91
〈アンチダンピング対策〉 〔2-〕92
MBビデオ(MBV)―ボッシュ社との合弁 〔2-〕92
ドイツ松下通信工業(MCS)〔現:パナソニックASヨーロッパ(PASE)〕 〔2-〕93
イギリス九州松下電器(KMEUK)〔現:パナソニック コミュニケーションズ イギリス(PCCUK)〕 〔2-〕94
〈部品アンチダンピング対策〉 〔2-〕95
ヨーロッパ松下電子部品(ECOM)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス ヨーロッパ(PEDEU)〕 〔2-〕95
イギリス松下電子部品(UKCOM) 〔2-〕96
〈インサイダー化対策〉 〔2-〕97
シーメンス・松下部品(SMC)とエプコス(EPCOS AG) 〔2-〕97
■―1990年代以降:欧州激動の時代、ボーダーレス市場へ―ECを核に成長軌道へ/拡大するIT貿易/EU通貨統合達成/東欧の民主化進展―・欧州統合に伴う汎欧対策/R&D機能の現地化/中東欧での生産開始、シフト推進 〔2-〕99
ポーランドフィリップス松下電器(PMBP)〔現:パナソニック バッテリー ポーランド(PBPL)〕 〔2-〕101
中欧松下テレビ(MTE)〔現:パナソニック AVCネットワークス チェコ(PAVCCZ)〕―日系のチェコ進出第1号 〔2-〕102
スロバキア松下電子部品(ECOM‐SK)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス スロバキア(PEDEU‐SK)〕 〔2-〕103
第6章 中近東・アフリカ編 〔2-〕106
1 中近東・アフリカにおける主な事業の歴史 〔2-〕106
2 市場開拓(1950年代~1960年代中葉) 〔2-〕108
■―1950年代:民族解放・独立、経済的民族主義・代理店開拓/技術援助の開始 〔2-〕108
中近東:代理店開拓、一国一代理店制の適用 〔2-〕108
市場適格商品の例―イラン式炊飯器の開発 〔2-〕109
アフリカ市場:代理店開拓、技術援助の開始 〔2-〕110
3 主な現地会社の設立経緯(1960年代~80年代/1990年代以降) 〔2-〕112
〈中近東〉 〔2-〕112
■―1970年代:「石油ブーム」、インフラ中心の経済開発・イランでの炊飯器輸入禁止に対応、中東初の製造会社設立 〔2-〕112
ナショナルイラン電業(NEICO)〔現:イラン電化機器(NEICO)〕 〔2-〕113
〈アフリカ〉 〔2-〕114
■―1960年代:経済開発推進・タンザニアでの乾電池輸入禁止に対応、アフリカ初の製造会社設立 〔2-〕114
東アフリカ松下電器(MEFCA)〔現:パナソニック バッテリー タンザニア(PBTZ)〕 〔2-〕114
■―1980年代:経済危機のなか、開発政策を模索・西アフリカに新展開、カラーテレビの生産拠点設立 〔2-〕116
コートジボアール松下電器(NELCI) 〔2-〕116
■―1990年代以降:石油「低価格時代」、本格的な経済開発追求・さらなる現地化推進:地域販売統括会社設立 〔2-〕118
第7章 アジア・大洋州編 〔2-〕121
1 アジア・大洋州における主な事業の歴史 〔2-〕121
2 アジアに対する松下幸之助創業者の思い 〔2-〕123
3 主な現地会社の設立経緯 〔2-〕124
■―1960年代:アジア各国、輸入代替工業化に重点・輸出代替としての現地生産〔消費地生産型複品会社=ミニ松下の展開〕 〔2-〕124
ナショナルタイ(NTC)〔現:パナソニック タイ(PTHC)〕―ミニ松下第一号 〔2-〕126
マレーシア松下電器(MELCOM)〔現:パナソニック マニュファクチャリング マレーシア(PMMA)〕―上場した現地会社第一号 〔2-〕127
■―1970年代:輸出志向型工業化にシフト/アジアNIES(新興工業経済地域)台頭・円高対応による再輸出生産拠点展開、部品・部材の現地化推進、インドへの展開 〔2-〕128
シンガポール松下電器(MESCO)〔現:パナソニック冷機デバイス シンガポール(PRDS)〕―戦略的輸出拠点 〔2-〕131
松下電業(MAICO)〔現:パナソニックHAエアコン マレーシア(PHAAM)〕―エアコンの輸出専門工場 〔2-〕132
マレーシア松下電子部品(MECOM)〔現:パナソニック エレクトロニック デバイス マレーシア(PEDMA)〕―初の部品製造会社 〔2-〕133
シンガポール松下無線機器(MESA)〔現:松下AVCネットワークスシンガポール(PAVCSG)〕―オーディオの再輸出専門工場 〔2-〕134
インドへの展開 〔2-〕135
■―1980年代:「世界の成長センター」として東アジアが急成長・現地生産の飛躍的拡大(貿易摩擦・円高対応)/ハイテク機器の生産 〔2-〕136
松下コンプレッサー・モータ(MCM)〔現:パナソニック コンプレッサー マレーシア(PCOM)〕 〔2-〕138
タイ松下冷機(MARCOT)〔現:パナソニック冷機デバイス タイ(PRDT)〕 〔2-〕139
■―1990年代以降:各国「IT産業」などへシフト/地域経済統合加速/アジア通貨危機を経て回復基調・IT関連機器の生産、インドネシア(バタム)拡充、アジアのミニ松下再編、グローバル経営体制の構築 〔2-〕140
アジア松下バッテリー(AMB)〔現:パナソニック バッテリー バタム(PBB)〕 〔2-〕144
バタム松下電子部品(SINCOM‐BT)〔現:パナソニック エレクトロニックデバイス バタム(PEDSG‐BT)〕 〔2-〕145
インドネシア松下寿電子ペリフェラルズ(MKPI)〔現:パナソニック 四国エレクトロニクス バタム(PSECB)〕 〔2-〕146
第8章 中国大陸・香港編 〔2-〕150
1 中国に対する松下幸之助創業者の思いと事業の展開 〔2-〕150
2 主な現地会社の設立経緯 〔2-〕152
■―1980年代:中国、改革開放政策推進・中国事業の本格的展開、初の合弁会社 北京・松下彩色顕像管(BMCC)〔現:北京・松下ディスプレイデバイス(BMCC)〕 〔2-〕152
■―1990年代以降:中国、社会主義市場経済推進・現地生産の飛躍的拡大・総合事業支援会社 松下電器(中国)(CMC)〔現:パナソニックチャイナ(PC)〕設立 〔2-〕153
中国華録・松下録像機(CHMVC)〔現:中国華録・パナソニックAVCネットワークス(CHPAVC)〕 〔2-〕157
松下電器(中国)(CMC)〔現:パナソニック チャイナ(PC)〕 〔2-〕159
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