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松下電器産業(株)『松下電器変革の三十年 : 1978-2007』(2008.05)
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目次
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目次項目
ページ
第1章 「家電の松下」から総合エレクトロニクス・メーカーへ 1978(昭和53)年~1986(昭和61)年
〔1-〕39
1―概況
〔1-〕39
石油危機後の日本
〔1-〕39
山下俊彦社長の就任
〔1-〕40
事業部制の徹底と中期計画の策定
〔1-〕42
国内営業部門の再編成と家電販売会社の統合
〔1-〕43
活発な人材交流による活性化
〔1-〕45
「創業命知第50年」を迎えて新たなスタートを切る
〔1-〕46
90年代のあるべき姿を描く
〔1-〕49
ACTION‐61の策定
〔1-〕50
成長分野へのシフト
〔1-〕51
組織の簡素化と小さな本社の実現
〔1-〕54
営業利益率の改善
〔1-〕56
海外事業の強化と現地生産の推進
〔1-〕57
ACTION‐61
〔1-〕58
2―花開いたVTR事業
〔1-〕60
次代のエースへの期待
〔1-〕60
長かった雌伏の時代
〔1-〕61
ベータ陣営との競争と合従連衡
〔1-〕63
米国市場への果敢な挑戦
〔1-〕66
大成功だったRCA社との提携
〔1-〕70
国内市場でも圧倒的優位を確立、名実ともにVHS陣営の盟主に
〔1-〕73
VHS方式がマーケットを制圧
〔1-〕76
経営の大黒柱に
〔1-〕77
3―流通機構の改革
〔1-〕77
急がれる家電流通網の再編
〔1-〕77
現場の声を反映して白紙撤回を決断
〔1-〕79
国内営業体制の再編成へ
〔1-〕80
第二の熱海会談と販売会社の再編成
〔1-〕82
営業所機能を持つ広域家電販売会社が誕生
〔1-〕85
量販店施策としてナショナル電器会社を設立
〔1-〕86
クレジット会社の統合
〔1-〕88
4―海外現地生産の本格化
〔1-〕90
輸出中心から海外現地生産へ
〔1-〕90
急速に伸びた海外生産
〔1-〕92
国際分業の推進
〔1-〕93
広域化構想と戦略機能の一元化
〔1-〕95
金融、情報伝達などでのバックアップ体制も
〔1-〕97
地域別の概況
〔1-〕98
5―総合エレクトロニクス・メーカーへ
〔1-〕102
長期ビジョンの策定
〔1-〕102
10年後に事業規模10兆円の巨大企業をめざす
〔1-〕103
4重点事業の展開
〔1-〕104
長期ビジョンでめざした事業構造の方向性
〔1-〕107
技術開発体制の強化
〔1-〕109
ACTION―61の成果
〔1-〕111
6―総合力の発揮へ向けて
〔1-〕114
山下社長に課せられた経営課題
〔1-〕114
組織の活性化
〔1-〕115
経営諮問会議と合同会議
〔1-〕117
燃える松下へ―活発に進んだ人材交流
〔1-〕118
新資格制度
〔1-〕119
経営参加制度
〔1-〕120
第2章 高付加価値経営による成長性の追求 1986(昭和61)年~1993(平成5)年
〔1-〕123
1―概況
〔1-〕123
プラザ合意からバブル景気へ
〔1-〕123
谷井昭雄社長の就任
〔1-〕125
ヒューマン・エレクトロニクスを事業の基軸に捉える
〔1-〕128
国内営業体制の抜本的改革
〔1-〕130
輸出主導型から真のグローバル企業へ
〔1-〕132
松下幸之助創業者の逝去
〔1-〕134
全社運動「HUMAN21」に取り組む
〔1-〕136
MCA社の買収
〔1-〕137
相次ぐ不祥事の発生
〔1-〕139
悪化する業績
〔1-〕140
2―円高の克服とグローバル経営体制の構築
〔1-〕142
円高で全社あげて緊急経営対策を実施
〔1-〕142
単独決算11年ぶりの減収減益、営業利益半減
〔1-〕144
国際協調のための取組み
〔1-〕146
松下電器貿易との合併
〔1-〕148
地域に根ざす経営へ―地域本部の機能を現地に移管
〔1-〕150
各地域本部の体制―各地に統括会社
〔1-〕151
経営の現地化を推進
〔1-〕153
3―顧客・市場密着型に営業体制を一新
〔1-〕160
顧客・市場別「LSI体制」への大改革
〔1-〕160
一顧客一窓口の営業体制を構築
〔1-〕162
マーケット・インへの転換を図る
〔1-〕163
MTMの導入
〔1-〕165
LECと松下エレクトロニクスの設立
〔1-〕167
「変身ショップ」から「ヒューマンショップ」「パナチェーン」へ
〔1-〕169
販売店網の再編とリベート体系の見直し
〔1-〕171
「Pana‐Van」の構築
〔1-〕173
衛星通信情報ネットワーク「PANA‐SAT」
〔1-〕175
4―ヒューマン・エレクトロニクスを旗印に
〔1-〕176
バブル景気へと向かう国内とエクイティ・ファイナンスの積極化
〔1-〕176
情報通信・半導体事業の成長と設備投資の拡大
〔1-〕179
MCA社の買収を決断
〔1-〕183
幅広い分野でシナジーを求める
〔1-〕186
市場創造型商品の開発
〔1-〕187
HALS営業の強化
〔1-〕190
「ヒューマン21企業ビジョン」の策定
〔1-〕192
1800時間・フルタイム体制の実現に向けて
〔1-〕194
5―松下幸之助創業者の逝去
〔1-〕196
6―相次ぐ試練のなかで
〔1-〕200
バブル崩壊と業績の悪化
〔1-〕200
ナショナルリース問題の発生
〔1-〕202
家庭用大型冷蔵庫の品質問題
〔1-〕204
経営構造革新プランの策定
〔1-〕206
第3章 難局打開に向けて原点回帰 1993(平成5)年~2000(平成12)年
〔1-〕211
1―概況
〔1-〕211
バブル経済崩壊後の長期低迷
〔1-〕211
森下洋一社長の就任―「創造と挑戦」をスローガンに
〔1-〕213
松下むめのさん逝去と「松下幸之助創業者生誕100年記念の集い」の開催
〔1-〕217
本来の松下の復活をめざし、中期「再生計画」を策定
〔1-〕218
投資効率の見直しと事業の「集中と選別」
〔1-〕220
一丸となって「再生計画」を達成
〔1-〕222
「発展2000年計画」へステップアップ
〔1-〕223
新しい経営システムを模索
〔1-〕224
グローバル・スタンダードと向き合う経営
〔1-〕226
国内営業体制の改革
〔1-〕227
海外事業の強化と国際協調の推進
〔1-〕228
先駆的人事・雇用システムの導入
〔1-〕232
「発展2000年計画後期計画」を策定
〔1-〕233
2―危機感の共有と本業への回帰
〔1-〕237
本業への回帰
〔1-〕237
事業場を巡回し、危機感を共有
〔1-〕238
「再生計画」のスタート
〔1-〕239
MCA社の株式売却
〔1-〕243
負の遺産を処理―エヌ・エル・ファイナンスへの支援と清算
〔1-〕246
合弁を解消し、松下電子工業を100%子会社化
〔1-〕248
VTR事業の構造改革と人材の再配置
〔1-〕250
松下住設機器の合併と住宅設備機器事業の集約・再編
〔1-〕251
増収増益基調へ―再生計画の成果と意義
〔1-〕253
3―市場に直結した販売体制づくり
〔1-〕255
再生計画達成へ向けた営業改革
〔1-〕255
製販一体で専門性を高めるため、11営業本部体制へ
〔1-〕258
パソコン、半導体事業の戦略的営業体制
〔1-〕260
家電流通の抜本的改革へ―地域専門会社と量販会社の体制へ
〔1-〕261
LEC本部の新設と松下グループの物流改革
〔1-〕264
顧客満足(CS)の推進強化、業界初の365日サービスの体制確立
〔1-〕266
4―デジタルネットワーク時代の成長戦略
〔1-〕268
21世紀への飛躍をめざし「発展2000年計画」がスタート
〔1-〕268
事業と商品を支える研究開発
〔1-〕270
携帯電話の急成長
〔1-〕271
重点事業の展開
〔1-〕274
この時代の主な事業展開
〔1-〕275
ユビキタスネットワーク時代の「お役立ち」
〔1-〕285
5―自主責任経営の徹底と新たな経営システムの模索
〔1-〕287
社内分社制の導入とG&G本社の構築に向けた改革
〔1-〕287
群経営の強化、そして群・群経営の展開へ
〔1-〕291
21世紀型経営に向けたマネジメント改革
〔1-〕293
新たな経営指標として「CCM」を導入
〔1-〕295
悪化する経営環境と緊急対策の実施
〔1-〕297
「発展2000年計画」の見直し
〔1-〕299
「発展2000年計画後期計画」の推進
〔1-〕302
新たなミレニアムを迎え、新松下の創生へ
〔1-〕303
第4章 破壊と創造 2000(平成12)年~2006(平成18)年
〔1-〕309
1―概況
〔1-〕309
ユビキタスネットワーク社会の到来とITバブル
〔1-〕309
中村邦夫社長の就任
〔1-〕311
「創生21計画」の策定
〔1-〕313
「破壊と創造」のスタート
〔1-〕315
悪化する業績と改革の加速
〔1-〕316
大幅赤字の危機感をバネにV字回復へ
〔1-〕318
関係会社・子会社と事業を整理統合
〔1-〕320
グローバル・ナンバーワンをめざして
〔1-〕322
「躍進21計画」
〔1-〕323
「破壊と創造」による成果と課題
〔1-〕326
2―経営危機とV字回復の達成
〔1-〕329
「軽くて速い」松下へ―IT革新本部を設置
〔1-〕329
「破壊と創造」で「超・製造業」へ―「創生21計画」
〔1-〕334
ITバブルで悪化する業績
〔1-〕342
大幅な赤字転落からV字回復達成へ
〔1-〕344
3―強い商品を生み出すしくみづくり
〔1-〕347
ブランド別に2つのマーケティング本部を設置
〔1-〕347
地域専門販売店と新たな「共存共栄」へ
〔1-〕350
V商品の連打
〔1-〕351
総合プラットフォームという発想
〔1-〕357
積極的なアライアンス戦略の展開
〔1-〕361
4―コスト構造の改革
〔1-〕367
雇用構造改革―年功要素の排除
〔1-〕367
不採算拠点の統廃合
〔1-〕371
「全社コストバスターズプロジェクト」の推進
〔1-〕373
生産性向上のブレークスルー、セル生産方式の導入
〔1-〕374
5―事業構造の改革
〔1-〕378
事業部制の限界とグループの成長にむけた戦略
〔1-〕378
グループ5社の子会社化と事業の再編
〔1-〕380
グローバル連結によるキャッシュフロー重視の経営へ
〔1-〕386
中国販売1兆円達成へ全社プロジェクト
〔1-〕389
松下電工との包括的協業へ
〔1-〕390
6―企業価値の向上へ向けて
〔1-〕394
Panasonicをグローバルブランドとして統一
〔1-〕394
ガバナンス体制の改革
〔1-〕396
企業風土の革新
〔1-〕399
「スーパー正直な経営」へ―CSRの取り組み
〔1-〕402
環境問題への対応
〔1-〕406
FF式石油温風機の安全問題で全社あげて対策実施
〔1-〕408
たしかな成長軌道を描く
〔1-〕412
第5章 モノづくり立社でグローバルエクセレンスをめざす 2006(平成12)年~2007(平成19)年
〔1-〕415
大坪文雄社長の就任
〔1-〕415
「GP3計画」で攻めの経営へ
〔1-〕417
「GP3計画」の重点テーマと「モノづくりイノベーション本部」の発足
〔1-〕418
PDPと液晶の両面で薄型テレビ事業を強化
〔1-〕421
「松下グループエコアイディア宣言」で環境経営を加速
〔1-〕422
松下電器から「パナソニック」へ
〔1-〕423
資料
〔1-〕429
綱領・信条・松下電器の遵奉すべき精神
〔1-〕429
商標の変遷
〔1-〕430
役員任期一覧
〔1-〕432
現役員
〔1-〕438
資本金の推移
〔1-〕440
売上高/営業利益(連結)の推移
〔1-〕441
従業員数の推移
〔1-〕442
国内・海外事業場
〔1-〕443
特許および実用新案所有件数
〔1-〕449
おもな受賞記録
〔1-〕450
年表
〔1-〕452
海外事業史―目次
〔2-〕巻末
第1章 トップ発信にみる海外事業に関する基本の考え方・方針
〔2-〕13
1 松下幸之助創業者の海外事業に関する基本の考え方
〔2-〕13
2 海外事業に関する経営トップの指針
〔2-〕14
第2章 グローバル展開の歴史
〔2-〕29
第3章 北米編
〔2-〕39
1 北米市場に対する松下幸之助創業者の思い
〔2-〕39
2 Panasonicブランドの誕生(1955年)
〔2-〕41
3 主な現地会社の設立経緯
〔2-〕42
第4章 中南米編
〔2-〕59
1 中南米に対する松下幸之助創業者の思い、事業の展開
〔2-〕59
2 主な現地会社の設立経緯
〔2-〕63
第5章 欧州編
〔2-〕77
1 欧州における主な事業の歴史
〔2-〕77
2 欧州に対する松下幸之助創業者の思い
〔2-〕79
3 主な現地会社の設立経緯
〔2-〕84
第6章 中近東・アフリカ編
〔2-〕106
1 中近東・アフリカにおける主な事業の歴史
〔2-〕106
2 市場開拓(1950年代~1960年代中葉)
〔2-〕108
3 主な現地会社の設立経緯(1960年代~80年代/1990年代以降)
〔2-〕112
〈中近東〉
〔2-〕112
〈アフリカ〉
〔2-〕114
第7章 アジア・大洋州編
〔2-〕121
1 アジア・大洋州における主な事業の歴史
〔2-〕121
2 アジアに対する松下幸之助創業者の思い
〔2-〕123
3 主な現地会社の設立経緯
〔2-〕124
第8章 中国大陸・香港編
〔2-〕150
1 中国に対する松下幸之助創業者の思いと事業の展開
〔2-〕150
2 主な現地会社の設立経緯
〔2-〕152
索引リスト