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目次項目 | ページ |
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ご挨拶 / 取締役会長 長栄周作 | 巻頭 | |
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「パナソニック百年史」刊行にあたり / 取締役社長 津賀一宏 | 巻頭 | |
創業前史 1894~1918(明治27~大正7) | 〔1〕 | |
松下幸之助の生い立ち | p2 | |
大阪船場で丁稚奉公 | p3 | |
大阪電灯に勤務、そして独立へ | p9 | |
苦難のスタート | p14 | |
第I部 1918~1945 創業から第2次世界大戦終結まで | 〔19〕 | |
第1章 創業の時代 1918~1931(大正7~昭和6) | 〔25〕 | |
1 松下電気器具製作所を設立 | p26 | |
松下電気器具製作所を設立 | p26 | |
創業当時の大阪と電気事情 | p27 | |
「改良アタッチメントプラグ」の誕生 | p28 | |
多様な配線器具を考案・発売 | p30 | |
2 販路の拡大と本店・工場の建設 | p32 | |
大正末から昭和初期にかけての電気製品の流通 | p32 | |
代理店契約と危機の打開 | p33 | |
東京での販売網 | p34 | |
M矢の商標を制定 | p35 | |
歩一会を結成 | p36 | |
第1次本店・工場の建設 | p37 | |
3 ランプ事業の成功 | p40 | |
「砲弾型ランプ」を発売 | p40 | |
山本商店との総代理店契約とその解消 | p43 | |
「角型ランプ」の発売と「ナショナル」の誕生 | p45 | |
4 電熱部の設置と家電事業への参入 | p48 | |
昭和初期の家電事情 | p48 | |
電熱部の設置と「スーパーアイロン」の発売 | p49 | |
製品分野の拡大 | p51 | |
5 企業体としての成長 | p54 | |
住友銀行との取引開始 | p54 | |
第2次本店・工場竣工 | p55 | |
「松下電器製作所」への改称と綱領・信条の制定 | p56 | |
積極的な人材の採用と育成 | p59 | |
6 二つの新規事業―乾電池とラジオ | p61 | |
乾電池の自社生産を開始 | p61 | |
委託生産でラジオを発売 | p63 | |
ラジオの自社生産を開始 | p65 | |
「共存共栄」を掲げる | p66 | |
ラジオの特許を公開 | p68 | |
第2章 「命知」を経て飛躍的に発展 1932~1936(昭和7~昭和11) | 〔71〕 | |
1 「命知」―松下幸之助、事業の真使命を自覚 | p72 | |
恐慌後の日本 | p72 | |
天理教を見学 | p73 | |
真の使命を知る | p74 | |
1932年5月5日、第1回創業記念式 | p75 | |
2 事業部制を開始 | p79 | |
ラジオ事業の確立に向けて事業部制を導入 | p79 | |
事業部制のねらい | p82 | |
3 事業拡大に伴い門真地区へ | p83 | |
門真に一大製造拠点を建設 | p83 | |
「躍進と崩壊の分岐点」 | p85 | |
4 株式会社への改組と分社制の実施 | p87 | |
持株会社と事業子会社9分社による体制の発足 | p87 | |
基本内規を制定 | p89 | |
組織変更に至る背景 | p90 | |
経理制度を確立 | p91 | |
5 「人づくり」に注力 | p93 | |
朝会・夕会を実施 | p93 | |
「松下電器の遵奉すべき五精神」を制定 | p94 | |
『松下電器所内新聞』を発刊 | p95 | |
ものをつくる前に人をつくる | p96 | |
「松下電器店員養成所」を開設 | p97 | |
直接対話の場―「年末座談会」と「所主を囲む懇談会」 | p98 | |
6 連盟店制度を創設し販売網を構築 | p101 | |
代理店への配当金付感謝積立金制度を導入 | p101 | |
正価販売運動を推進 | p102 | |
連盟店制度の誕生 | p104 | |
「共存共栄」への志向 | p106 | |
先駆的マーケティング活動を展開 | p109 | |
7 急成長を遂げる既存事業 | p112 | |
ラジオ事業の隆盛 | p112 | |
電熱器の多様化 | p113 | |
乾電池の増産 | p114 | |
配線器具の充実 | p115 | |
8 将来に向けた新規事業 | p116 | |
モーター―電動機部の設置 | p116 | |
蓄電池―ナショナル蓄電池株式会社の設立 | p117 | |
電球―ナショナル電球株式会社の設立 | p118 | |
9 海外へのアプローチ | p120 | |
昭和初期の輸出事情と貿易部の設置 | p120 | |
松下電器貿易株式会社を設立 | p121 | |
幹部3人を欧米視察に派遣 | p122 | |
第3章 戦時下の松下グループ 1937~1945(昭和12~昭和20) | 〔125〕 | |
1 軍需への傾斜 | p126 | |
戦時体制への移行と産業界 | p126 | |
戦局の拡大と軍需への参入 | p127 | |
愉快に働いておられるか | p127 | |
優良品製作運動を推進 | p130 | |
戦時下の民生品販売 | p132 | |
テレビの研究開発 | p134 | |
2 戦時体制への対応 | p136 | |
軍需会社に指定 | p136 | |
主要分社の概況 | p137 | |
戦時下の市場開拓 | p139 | |
分社制を解体して製造所制へ移行 | p140 | |
3 統制下での一致団結 | p142 | |
人材育成と福利厚生 | p142 | |
一致団結の風土醸成 | p144 | |
4 終戦を迎える | p147 | |
終戦時の松下グループ | p147 | |
第II部 1945~1989 終戦から冷戦構造崩壊まで | 〔149〕 | |
第4章 終戦後の苦難 1945~1950(昭和20~昭和25) | 〔155〕 | |
1 復興への始動 | p156 | |
復興への思い | p156 | |
生産を再開 | p157 | |
新しい時代への指針―「高賃金・高能率」と「専門細分化」 | p158 | |
技術力向上を推進 | p160 | |
営業活動を再開 | p161 | |
歩一会の解散と労働組合の結成 | p162 | |
綱領と信条を改訂 | p164 | |
民需への転換 | p165 | |
2 占領下における松下グループ | p167 | |
七つの制限を受ける | p167 | |
制限会社の指定 | p167 | |
財閥家族の指定 | p169 | |
公職追放の指定 | p171 | |
松下幸之助の苦悩とPHP研究 | p173 | |
3 松下電工の分離独立と三洋電機製作所の設立 | p175 | |
持株会社指定と松下グループの解散 | p175 | |
相次ぐ幹部の退社・独立 | p176 | |
4 茨の道が続く | p179 | |
会社解体の危機 | p179 | |
混乱する日本経済と苦悶の経営 | p180 | |
間接部門の集約と工場制の導入 | p182 | |
5 販売網の再整備と事業部制の復活 | p184 | |
連盟店制度を復活 | p184 | |
ナショナル共栄会を発足 | p185 | |
販売会社制度を導入 | p187 | |
事業部制を復活 | p188 | |
会社再建の決意を表明 | p190 | |
第5章 会社再建から「家電の松下」へ 1951~1961(昭和26~昭和36) | 〔193〕 | |
1 フィリップス社と提携し松下電子工業を設立 | p194 | |
復興から高度経済成長へ | p194 | |
世界的視野での経営 | p195 | |
松下幸之助、初の海外視察へ | p196 | |
フィリップス社を提携相手に選定 | p198 | |
社運をかけた大投資 | p200 | |
経営指導料を要求 | p200 | |
松下電子工業を設立 | p203 | |
2 提携による事業拡大 | p206 | |
中川機械と提携 | p206 | |
日本ビクターへ資本参加 | p207 | |
自転車業界に復帰 | p209 | |
3 「三種の神器」―出そろう新製品 | p210 | |
洗濯機 | p210 | |
白黒テレビ | p211 | |
冷蔵庫 | p212 | |
4 成長に向け経営基盤を強化 | p214 | |
中央研究所の開設と技術開発体制の整備 | p214 | |
事業計画制度と予算制度 | p215 | |
経営の引き締めと本部制の導入 | p218 | |
5 「松下電器五ヵ年計画」のもと電化ブームを牽引 | p221 | |
創業35周年を祝う | p221 | |
「松下電器五ヵ年計画」を発表 | p222 | |
計画達成―成果と反省 | p223 | |
「松下電器五ヵ年計画」を支えた新製品群 | p225 | |
最新鋭の工場を相次ぎ開設 | p226 | |
6 ナショナルショップ―販売店を系列化 | p229 | |
販売体制の強化と月販会社の設立 | p229 | |
「厚利多売」の販売方針 | p231 | |
百貨店乱売問題 | p231 | |
「ナショナル店会」の結成と発展 | p233 | |
ナショナルショップの誕生 | p234 | |
製品別販売ルートを整備 | p235 | |
各地にナショナルショウルームを開設 | p236 | |
ラジオ、テレビの番組を提供 | p237 | |
7 海外事業の本格展開に向けて | p238 | |
輸出の再開と松下電器貿易 | p238 | |
アメリカ松下電器を設立 | p239 | |
Panasonicブランドの誕生 | p240 | |
8 さらなる専門細分化と松下グループの拡大 | p242 | |
複数事業本部制を導入 | p242 | |
多様な企業が当社グループに | p243 | |
松下通信工業を設立 | p244 | |
特機営業本部を新設 | p246 | |
事業を担う「人づくり」 | p246 | |
多様な従業員施策 | p248 | |
9 松下幸之助の社長退任―新たな経営体制へ | p251 | |
松下正治の社長就任と松下幸之助の会長就任 | p251 | |
第6章 試練を乗り越え世界市場へ 1962~1973(昭和37~昭和48) | 〔253〕 | |
1 「熱海会談」と新販売制度 | p254 | |
高度経済成長と電化ブーム | p254 | |
流通系列化とその転換点 | p255 | |
流通の危機を察知 | p256 | |
懇談会にかける思い | p257 | |
「熱海会談」の幕開け | p258 | |
「共存共栄」の精神を確認 | p259 | |
シナリオと処方箋 | p261 | |
一地域一販売会社制へ、販売会社を統合再編 | p262 | |
事業部―販売会社の直取引 | p263 | |
新月販制度 | p264 | |
販売会社、販売店に対する諸制度を改定 | p266 | |
新販売制度の成果 | p267 | |
経営研究会をスタート | p268 | |
2 次代を担う新製品の登場 | p270 | |
「3C」の登場 | p270 | |
カラーテレビの発売と普及 | p270 | |
クーラーの普及 | p272 | |
ビデオ事業の萌芽 | p274 | |
高級音響機器ブランド「Technics」の誕生 | p275 | |
3 創業50周年を迎える | p278 | |
創業50周年記念中央式典を挙行 | p278 | |
各種記念事業を実施 | p279 | |
4 試練とともに迎えた1970年代 | p282 | |
大阪万国博覧会へ出展 | p282 | |
ダイエーとの取引を停止 | p283 | |
家電メーカー6社に対する排除勧告 | p284 | |
独禁法違反被疑事件による"松下審判"の開始 | p285 | |
カラーテレビの二重価格問題 | p288 | |
二重価格問題の収束 | p290 | |
松下審判の終結 | p291 | |
5 非家電分野の成長 | p294 | |
特機(特殊電気機器)と産業機器分野 | p294 | |
部品事業 | p296 | |
住宅設備機器事業 | p297 | |
6 海外事業の本格化と変容 | p299 | |
輸出の拡大と海外戦略の転換 | p299 | |
製造・販売拠点の世界展開 | p301 | |
ヨーロッパ市場を開拓 | p303 | |
テレビの輸出激増―ダンピング問題が発生 | p304 | |
ドルショックと為替変動相場制への移行 | p306 | |
アジア諸国で再輸出拠点を整備 | p306 | |
ヨーロッパ市場対策 | p308 | |
7 企業の社会的責任を果たす | p310 | |
地方への工場展開 | p310 | |
社会福祉への貢献 | p311 | |
福祉工場を建設 | p312 | |
公害対策を推進 | p313 | |
8 人づくりの多面的施策を推進 | p314 | |
教育研修体系を確立 | p314 | |
教育訓練機関を設置 | p315 | |
週5日制を導入 | p316 | |
仕事別賃金制度を導入 | p317 | |
理事制度、専門職制度を発足 | p318 | |
定時社員制度,退職女子社員再就職制度を発足 | p319 | |
「ヨーロッパを抜く賃金」を達成 | p320 | |
海外事業拡大に向けた制度を整備 | p321 | |
9 世界企業としての基盤づくり | p322 | |
経理の近代化運動 | p322 | |
事業活動の国際化に伴う連結決算をスタート | p323 | |
事業本部制の廃止と製品グループ別担当制の採用 | p324 | |
1兆円企業へ | p326 | |
10 松下幸之助の会長退任 | p331 | |
高橋荒太郎の会長就任 | p331 | |
6項日の要望事項 | p332 | |
第7章 総合エレクトロニクスメーカーへの道程 1973~1989(昭和48~平成元) | 〔335〕 | |
1 オイルショックの衝撃 | p336 | |
オイルショックの発生 | p336 | |
収益力の低下 | p337 | |
緊急対策を実施 | p338 | |
総括事業本部制を導入 | p339 | |
2 高まる危機意識と経営改革 | p341 | |
山下俊彦の社長就任、松下正治の会長就任 | p341 | |
収益力、競争力の強化へ | p342 | |
営業体制の再編成を発表、白紙撤回へ | p344 | |
収益力向上を目指した組織の活性化 | p345 | |
電子部品、住宅設備、産業機器、電池の事業を分社化 | p347 | |
中期経営計画の策定開始 | p350 | |
3 変革のなかで迎えた二つの節目 | p352 | |
創業60周年 | p352 | |
「創業命知第50年」 | p353 | |
4 長期ビジョンから「ACTION-61」へ | p355 | |
長期ビジョンを策定 | p355 | |
「ACTION-61」を推進 | p357 | |
成長分野へのシフトと本部制導入 | p358 | |
「ACTION-61」の成果 | p359 | |
谷井昭雄の社長就任 | p360 | |
「ヒューマンエレクトロニクス」を旗印に | p361 | |
円高不況への対応 | p362 | |
5 経営を支えたビデオ事業 | p364 | |
松下寿電子工業がVX方式のVTRを発売 | p364 | |
VHSの採用を決断 | p365 | |
米RCA社と長期供給協定を締結 | p367 | |
収益の柱となったビデオ事業 | p370 | |
VTR生産累計1000万台達成 | p371 | |
ヨーロッパ市場を開拓 | p372 | |
6 全社横断で取り組む七つの重点分野 | p374 | |
全社重点事業分野を設定 | p374 | |
研究開発体制の見直し | p375 | |
OA(情報通信) | p376 | |
ニューメディア(のちニューAV) | p378 | |
FA(ファクトリーオートメーション) | p379 | |
半導体 | p381 | |
カーエレクトロニクス | p383 | |
住まい関連事業 | p384 | |
総合空調事業 | p385 | |
ヒューマンエレクトロニクスと商品力強化全社運動「TRY70」 | p386 | |
7 転換期を迎えて国内営業体制を改革 | p388 | |
家電販売の環境変化 | p388 | |
販売会社の再編に着手 | p389 | |
量販市場拡大への対応 | p391 | |
営業本部を改革―LSI体制 | p393 | |
系列販売網を強化 | p395 | |
物流体制の整備 | p396 | |
8 国際分業体制に向かう海外事業 | p397 | |
海外戦略機能を一元化 | p397 | |
松下電器貿易との合併 | p399 | |
経営を現地化 | p399 | |
米州の概況 | p400 | |
ヨーロッパの概況 | p402 | |
アジアの概況 | p403 | |
中国・北東アジアの概況 | p405 | |
9 グループ経営の基盤確立 | p408 | |
松下グループの経営体制―12社ベース | p408 | |
グループ内情報ネットワークを構築 | p409 | |
「Pana-Van」を稼働 | p410 | |
人材の活性化に向けて | p412 | |
10 相談役松下幸之助の死去 | p414 | |
94年5か月の生涯に幕 | p414 | |
企業人の枠を超えた活動 | p417 | |
第III部 1989~2018 激動するグローバル時代のなかで | 〔421〕 | |
第8章 グローバル化への対応と21世紀への布石 1989~1999(平成元~平成11) | 〔427〕 | |
1 「可能性発見企業」を目指す | p428 | |
変わる世界と日本 | p428 | |
バブル景気と当社 | p429 | |
資金調達の積極化 | p430 | |
全社運動「HUMAN21」と「Break Through中期計画」 | p431 | |
「部門制」のスタート | p433 | |
MCA社の買収 | p434 | |
「ハードとソフトの融合」に向けて | p436 | |
商品力強化の取り組み | p438 | |
2 相次ぐ不祥事と業績の悪化 | p440 | |
バブル崩壊と金融不祥事 | p440 | |
大型冷蔵庫の品質問題 | p442 | |
悪化する経営 | p443 | |
3 「再生」に向けて選別と集中 | p445 | |
森下洋一の社長就任 | p445 | |
緊急対策と事業運営体制の改革 | p447 | |
「再生計画」を実行 | p448 | |
MCA社の株式を譲渡 | p451 | |
ナショナルリース問題に決着 | p454 | |
松下電子工業を100%子会社化 | p455 | |
松下住設機器を合併 | p456 | |
11営業本部制を実施 | p457 | |
重点事業の展開に向けて全社R&D体制を強化 | p458 | |
4 「再生」から「発展」へ | p461 | |
「発展2000年計画」のスタートと経営環境の悪化 | p461 | |
企業価値の向上に向けてブランド発信 | p463 | |
社内分社制を導入 | p463 | |
全社認定「初の商品」 | p465 | |
新たなマネジメント施策を展開 | p467 | |
グローバル経営の基盤づくり | p468 | |
「CCM」を導入 | p470 | |
計画を見直し―「発展2000年計画後期計画」 | p471 | |
構造改革に向けた全社推進プロジェクトを展開 | p473 | |
知的財産権戦略 | p474 | |
高循環型経営に向けた環境への取り組みを加速 | p476 | |
厳しい業績が続くなかで21世紀へ | p478 | |
5 デジタル化への対応と重点事業 | p481 | |
アナログからデジタルへ | p481 | |
デジタル化・ネットワーク化に向けてアライアンスを積極化 | p482 | |
デファクト・スタンダードとなったSDメモリーカード | p483 | |
デジタルテレビシステムを開発 | p484 | |
ディスプレイデバイス―液晶とプラズマ | p485 | |
DVD規格を統一 | p487 | |
DVD新製品を発売 | p488 | |
携帯電話事業 | p489 | |
半導体・デバイス | p492 | |
6 新規事業への挑戦 | p494 | |
コンピュータ事業 | p494 | |
マルチメディア事業 | p496 | |
ホーム・エンターテインメント事業 | p497 | |
衛星デジタル放送事業への参入 | p498 | |
マルチメディアからネットワーク事業へ | p499 | |
自動車メーカー向けビジネスを拡大 | p500 | |
7 転換期を迎えた海外事業 | p502 | |
経済のグローバル化と市場の拡大 | p502 | |
アジアにおける「ミニ松下」の再編 | p502 | |
「世界の工場」となった中国 | p504 | |
東欧・ロシアへの進出 | p505 | |
北米・その他の地域 | p507 | |
海外研究開発体制を強化 | p508 | |
8 国内家電市場の変化と販売網の再編 | p510 | |
国内家電市場の変化 | p510 | |
松下ライフエレクトロニクスを設立 | p511 | |
「MTM」を導入 | p512 | |
量販店に対する販売体制 | p514 | |
家電流通体制を改革 | p516 | |
「ナショナルMAST」への移行とリベート体系の改定 | p518 | |
お客様ご相談センターの365日対応を実現 | p520 | |
21世紀へ積み残された課題 | p521 | |
9 人事・労務政策を複線化 | p522 | |
雇用制度を転換 | p522 | |
労働条件を複線化 | p523 | |
多様な人事制度を導入 | p524 | |
退職金・年金制度を改革 | p525 | |
10 リスクへの対応 | p527 | |
阪神・淡路大震災と支援活動 | p527 | |
ペルー日本大使公邸占拠事件 | p528 | |
コンピュータの「西暦2000年問題」 | p529 | |
第9章 パナソニックグループの創生と変容 2000~2002(平成12~平成24) | 〔531〕 | |
1 「破壊と創造」のスタート | p532 | |
激しさを増すグローバル競争 | p532 | |
ITバブルの到来と21世紀を迎えた日本経済 | p533 | |
中村邦夫の社長就任 | p533 | |
「創生21計画」―「破壊と創造」で「超・製造業」へ | p534 | |
国内家電営業・流通部門を改革 | p537 | |
スーパープロショップ制をスタート | p540 | |
「創生21全社大革新運動」をスタート | p541 | |
セル生産方式を導入 | p542 | |
生産性向上とコストダウンへの取り組み | p543 | |
雇用構造改革を断行 | p544 | |
「スーパー正直な経営」へ―CSRと行動基準 | p545 | |
大幅赤宇を計上 | p547 | |
2 抜本的な事業再編と事業ドメイン制の導入 | p548 | |
「事業の重複と分散」「製販分離」の解消 | p548 | |
松下電子工業の吸収合併とグループ5社の完全子会社化 | p549 | |
事業ドメイン制をスタート | p550 | |
全社研究開発体制を改革 | p553 | |
経営管理制度を改革 | p555 | |
グローバルブランドを「パナソニック」に統一 | p556 | |
ガバナンス改革 | p557 | |
コンプライアンスと情報セキュリティの強化 | p558 | |
企業価値向上への取り組み | p559 | |
人事施策 | p559 | |
3 相次ぐヒット商品の誕生とV字回復 | p561 | |
ブラックボックス技術を核とするバリューチェーンの強化 | p561 | |
ディスプレイデバイス事業 | p562 | |
薄型テレビへのシフト | p564 | |
ブラウン管事業の終息 | p565 | |
V商品戦略 | p566 | |
V商品の連打でシェアアップ | p567 | |
統合プラットフォーム「ユニフィエ」でデジタル家電商品を展開 | p571 | |
eネット事業 | p572 | |
環境に配慮したものづくり | p572 | |
4 躍進に向けての積極投資と再編 | p574 | |
V字回復を達成 | p574 | |
「躍進21計画」 | p575 | |
半導体とPDPに大規模投資 | p576 | |
急拡大する薄型テレビ市場への対応 | p577 | |
資産の圧縮と売却 | p579 | |
松下興産の債務問題に決着 | p580 | |
5 松下電工とのシナジー発揮に向けて | p582 | |
松下電工の子会社化を決断 | p582 | |
株式公開買い付けを実施 | p583 | |
包括的協業を推進 | p584 | |
重複を解消しシナジー発揮へ | p585 | |
6 FF式石油温風機事故への対応 | p587 | |
事故の発端 | p587 | |
全社を挙げて対策を実施 | p588 | |
再発防止策を徹底 | p589 | |
ノキア社向けリチウムイオン電池の不具合 | p590 | |
7 社名を「パナソニック株式会社」へ | p593 | |
大坪文雄の社長就任 | p593 | |
「GP3計画」 | p594 | |
BRICs市場を重視 | p596 | |
モノづくりのイノベーションを推進 | p597 | |
事業を通じた地球環境への貢献 | p599 | |
社名を「パナソニック株式会社」に変更―ブランドの統一 | p600 | |
松下冷機、松下電池工業の吸収合併 | p602 | |
8 リーマンショックとデジタル家電の失速 | p604 | |
韓国・台湾メーカーの台頭 | p604 | |
リーマンショックによる打撃 | p605 | |
携帯電話の競争力低下 | p606 | |
PDP事業、拡大から縮小・撤退へ―テレビ事業の変容 | p607 | |
半導体事業への投資と撤退 | p610 | |
業績の悪化 | p612 | |
事業ドメイン制の下での構造改革 | p613 | |
海外事業におけるリスク案件 | p615 | |
9 「エレクトロニクスNo.1の環境革新企業」を目指す | p617 | |
「環境・エナジー先進メーカー」を目指す三洋電機と当社の成長戦略 | p617 | |
三洋電機と資本・業務提携契約を締結 | p619 | |
中期計画「GT12」で目指す新しいパナソニックの姿 | p621 | |
エナジー事業へ注力 | p624 | |
インド、ブラジル、ベトナムでの増販 | p629 | |
パナソニック電工と三洋電機を完全子会社化 | p630 | |
新たな事業運営体制に向けた「Transformation プロジェクト」 | p632 | |
3事業分野・9ドメインの事業運営体制をスタート | p632 | |
三洋電機との重複事業を統合・整理 | p635 | |
東日本大震災の被災地を支援 | p636 | |
業績予想を大幅に下方修正 | p638 | |
第10章 試練から反転攻勢、創業百周年へ 2013~2018(平成25~平成30) | 〔641〕 | |
1 「反転攻勢」へ向けた改革 | p642 | |
厳しさを増す経営環境 | p642 | |
津賀一宏の社長就任 | p643 | |
「普通の会社ではない」―危機の共有 | p644 | |
BU基軸の経営へ | p645 | |
本社機能を改革 | p646 | |
意思決定の仕組みを改革 | p646 | |
無配への転落と緊急対策 | p647 | |
「反転攻勢」を宣言 | p649 | |
名誉会長松下正治の死去 | p649 | |
2 クロスバリューイノベーションによる価値創造 | p651 | |
中期計画「Cross-Value Innovation 2015」をスタート | p651 | |
新たなブランドスローガンと事業ブランドを制定 | p652 | |
事業部制の復活と4カンパニー制の導入 | p653 | |
キャッシュフロー経営の実践 | p655 | |
赤字事業の根絶へ | p658 | |
1年前倒しで"普通の会社"へ復帰 | p659 | |
3 新たな成長戦略と企業風土づくり | p661 | |
地域と事業領域のマトリックス | p661 | |
成長戦略の見直しと軌道修正 | p663 | |
1兆円の戦略投資 | p664 | |
経営の枠組みを改革 | p665 | |
目指す姿がより明確に | p666 | |
B2B事業の強化とコネクティッドソリューションズ社の発足 | p667 | |
役割等級制度の導入 | p669 | |
グローバル経営の推進に向けた人材育成と働き方 | p670 | |
ガバナンス改革を推進 | p671 | |
新規事業創出への胎動 | p673 | |
B2Bビジネスの推進に向けて | p674 | |
2017年度決算で増収増益を達成 | p675 | |
4 成長戦略を実践する4カンパニー | p677 | |
アプライアンス社 | p677 | |
エコソリューションズ社 | p679 | |
コネクティッドソリューションズ社 | p681 | |
オートモーティブ&インダストリアルシステムズ社 | p684 | |
5 創業100周年を迎える | p689 | |
創業100周年記念事業を実施 | p689 | |
次なる100年に向けて | p692 | |
主な参考文献 | p695 | |
「パナソニック百年史」の編纂を終えて | p700 | |
索引 | p724 |
- 索引リスト
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